Многие владельцы и руководители медицинских клиник оказались под сильным давлением сразу нескольких разнонаправленных факторов. На управленцев одновременно воздействуют экономическая неопределенность, напряжение в обслуживании пациентов, необходимость быстро перестраивать бизнес-процессы, а также психологическая нагрузка в общении с персоналом. Во многом такая ситуация стала следствием ограничительных мер, связанных с распространением коронавирусной инфекции. Возникает практический вопрос: как выдержать эти обстоятельства, не уйти в панику, сохранить медицинский бизнес, удержать сотрудников и сформировать такое отношение к кризису, которое поможет справляться с похожими вызовами в будущем?
В основу материала положен прямой эфир для «Школы медицинского бизнеса» с участием Дмитрия Шаменкова — автора 28 научных публикаций и 21 патента в сфере нанотехнологий, клеточных биотехнологий, регенеративной медицины и физиологии функциональных систем, основателя «Школы Открытого диалога», реабилитационного центра SUZRetreat в Таиланде, а также члена Общероссийской профессиональной психотерапевтической лиги.
Объединение как способ пройти кризис с меньшими потерями
Как недавно отмечал Forbes по итогам интервью с Дмитрием Шаменковым, общество оказалось в новом состоянии, где человеку одновременно необходимо накапливать внутренние ресурсы и проживать тревожность. Такое состояние можно рассматривать не только как стрессовое, но и как ресурсное.
Руководители, которые сумеют пройти текущий кризис, действительно станут сильнее. У них появится возможность перестроить управленческую модель так, чтобы клиника стала более гибкой, устойчивой и адаптивной к новым непредсказуемым обстоятельствам. Однако для этого должна измениться не одна отдельная функция, а практически вся структура управления. Именно внешние обстоятельства сейчас подталкивают медицинский бизнес к такой трансформации.
Одновременно с этим бизнес-процессы клиники нужно по возможности автоматизировать и роботизировать. Это необходимо для того, чтобы высвободить время руководителя и команды для творческих, стратегических и антикризисных решений, а также пройти сложный период с минимально возможными потерями.
Для автоматизации подобных процессов могут использоваться МИС «Дента» и МИС «Клиника Онлайн». Эти решения разрабатывались специально для аналитики медицинского бизнеса и включают инструменты, которые помогают руководителю видеть изменения, контролировать процессы и управлять разными направлениями деятельности клиники.
Правильное объединение позволяет выйти из кризиса с меньшим ущербом. Эволюционная логика показывает, что выживают либо самые адаптивные, о чем известно еще со школьных уроков биологии, либо те, кто способен объединяться. Яркий пример такого объединения в условиях коронавирусного кризиса — совместная работа стоматологического сообщества России. Благодаря коллективным действиям стоматологическая сфера была включена в перечень пострадавших отраслей и получила доступ к ряду мер поддержки.
Но чтобы войти в эффективную коллаборацию, руководителю необходимо находиться в ресурсном состоянии. Если врач или управленец пребывает в тревоге и постоянно усиливает ее, последствия будут преимущественно негативными. Дмитрий Шаменков предлагает стратегию, основанную на двух практиках. Эта стратегия уже показала свою работоспособность на десятках тысяч учеников.
Принять мысль: сейчас плохо и может стать хуже
ВОЗ ежегодно указывает, что одной из главных глобальных угроз остаются эпидемии и пандемии. Поведение человечества в таких условиях часто становится хаотичным, и заранее точно предсказать его невозможно. Однако способность человека входить в ресурсное состояние становится решающим фактором. Человек, находящийся в ресурсе, способен объединиться с другим человеком в ресурсе, и вместе они получают больше шансов выстоять.
Первое, что необходимо признать: сейчас действительно плохо, и ситуация может ухудшиться. Для врача такая установка достаточно понятна. В клинической практике он в каждой отдельной ситуации должен действовать из позиции: «состояние серьезное, и оно может стать еще тяжелее». При этом в разговоре с пациентом врач остается спокойным и уверенным, но внутренне он обязан учитывать возможные осложнения.
Если специалист действует из позиции «все хорошо», он может пропустить угрозу и привести ситуацию к необратимым последствиям. В голове у врача всегда должно быть условное реанимационное пособие: понимание возможных исходов, готовность к осложнениям, внимательность и осторожность. Доказательная медицина как основа профессионального подхода в этом смысле не является пустой формальностью.
Многим медикам кажется, что психология — это попытка обмануть себя. Существует распространенное представление, будто психологический подход работает так: есть нечто тяжелое, неприятное и угрожающее, а человеку предлагается представить, что это красиво, хорошо и приятно. Но в текущем состоянии речь идет не об иллюзии и не о самообмане. Важно настроить себя так, чтобы видеть реальные пути выхода из сложной ситуации.
С физиологической точки зрения цель влияет на восприятие. То, что человек видит в реальности, сама «картинка» и ее интерпретация во многом зависят от убеждений, внутреннего состояния и личностных настроек. То, что воспринимается человеком, не является полной объективной реальностью. Это скорее способ, которым он склонен интерпретировать происходящее.
Программирование восприятия в данном случае означает настройку на определенный способ контакта с объективной реальностью. Например, классическая стрессовая реакция предполагает два базовых варианта: бить или бежать. В условиях самоизоляции исчезнуть фактически некуда, а бороться с кризисом подобного масштаба напрямую невозможно, поскольку он не зависит от одного руководителя или одной клиники.
Поэтому первая управленческая задача — научиться видеть возможности на фоне большого количества людей, которые существуют из позиции бегства. Первый плюс такого восприятия состоит в том, что, когда в медицинской сфере «все ужасно», ресурсный руководитель хотя бы способен посмотреть на ситуацию под другим углом, тогда как многие выбирают стратегию ухода, заморозки или панического бегства.
Второй плюс — способность замечать открывающиеся возможности. Кто-то выпадает из одного сегмента рынка, кто-то из другого, где-то освобождаются ниши, где-то появляется потребность в новых форматах работы. Третий плюс — договороспособность. В кризис необходимо быстро и точно договариваться с арендодателями, кредиторами, пациентами, поставщиками, сотрудниками и партнерами.
Разумеется, если человек заранее учился входить в ресурсное состояние, переживать кризис ему будет легче. Но даже если такая подготовка не была проведена заранее, освоить этот навык можно и сейчас.
Практика первая: работа с мышлением
Необходимо регулярно выделять время, в течение которого можно ничего не делать. Сейчас у большинства руководителей и специалистов в голове находится ураган эмоций, мыслей, тревожных сценариев и управленческих задач. Некоторые люди буквально физически ощущают тошноту от невозможности осмыслить происходящее.
Важный момент в таком состоянии — разрешить себе ничего с этим не делать. Позволить себе быть «кривым», неидеальным, не собранным. Позволить себе определенное время не решать проблемы и делать это не один раз, а регулярно.
По словам Дмитрия Шаменкова, когда человеку плохо, и он дополнительно чувствует, что не справляется, это приводит к еще более тяжелым последствиям. Сон как форма отдыха в такой ситуации часто не помогает, потому что мозг продолжает искать решение проблемы и ночью. Из-за этого качество сна только ухудшается.
Начинать рекомендуется с 5 минут в день. На первом этапе даже эти 5 минут могут казаться почти героическим поступком, потому что руководителю кажется, что он не имеет права остановиться ни на секунду. Но именно в эти 5 минут нужно позволить себе чувствовать себя плохо, злиться, испытывать страх, ужас, растерянность, ощущение настоящего кризиса.
В это время не нужно ничего делать с обстоятельствами, которые окружают. Дмитрий Шаменков поясняет, что речь не о банальных словах, а о способности чувствовать себя. Человек часто не дает себе «поболеть» внутренне. Между тем такое разрешение автоматически переводит его из мышления бегства в мышление принятия.
В этот момент можно выпустить эмоции и позволить себе побыть неидеальным. Еще недавно человек мог быть успешным, находиться в рейтингах, управлять большими денежными потоками, видеть высокий приход средств, а сегодня внезапно столкнуться с отсутствием денег на зарплату. Это тяжелый контраст, и его нужно не подавлять, а проживать.
В идеале в этой практике можно постепенно дойти до 1 часа в день. Но даже 5–10 минут регулярной работы способны дать значительный результат. Главное — делать это системно, а не только в момент крайнего эмоционального срыва.
Практика вторая: настройка организма на саморегуляцию
Второе условие ресурсного состояния — хорошее самочувствие и достаточный уровень здоровья. Механизм саморегуляции является практическим инструментом, который помогает улучшить состояние. Чтобы прийти к более устойчивому самочувствию, необходимо изменить отношение мозга к происходящему, после чего он начинает иначе регулировать состояние тела.
Это можно рассматривать как снижение стресса, основанное на осознанности. Создатель программы MBSR, доктор молекулярной биологии, профессор Джон Кабат-Зинн утверждает, что практики осознанности и медитации действительно способны укреплять иммунитет.
В бизнесе, чтобы управлять каким-либо процессом, нужно сначала получить информацию об этом процессе, структурировать ее и понять, что происходит. По аналогии, чтобы наладить здоровье и самочувствие, человеку нужно получить информацию о том, что он реально чувствует, и восстановить связь между сознанием и физиологическими ощущениями.
Дмитрий Шаменков предлагает ввести в ежедневный ритуал еще одну практику — наблюдение за дыханием. Она приводит к синхронизации двух типов влияния на дыхательный центр: автоматического, связанного с концентрацией газов в крови, и сознательного, когда человек осознает желание дышать и сам процесс дыхания.
Постепенно доминировать начинает автоматизм дыхания. Когда функция автоматического дыхания усиливается, начинают настраиваться системы организма, эта информация влияет на кору головного мозга, и человек получает успокоение. Так запускается круг самовосстановления.
Для такой практики 5 минут в день — уже хорошо. Если получается уделять больше времени, это еще лучше.
Еще один элемент настройки здоровья — физическая активность. В данном случае речь не обязательно идет о полноценных тренировках или пробежках. Многие руководители сейчас исключили спорт из расписания, чтобы освободить максимум времени для антикризисного управления.
В качестве простого варианта Дмитрий Шаменков советует «нарезать круги» во время телефонных переговоров, использовать любую возможность двигаться, а также специально выделять время на движение с вниманием к телесным ощущениям. Важно не просто ходить, а в момент движения сохранять контакт с телом.
Например, когда вы идете от дома к машине, от машины к клинике, из одного кабинета в другой, можно обращать внимание на то, как работает тело, мышцы, дыхание, как триллионы клеток участвуют в единой цели — движении.
Итого на две основные практики достаточно выделять от 10 минут ежедневно. Дополнительно стоит использовать любые возможности для движения и обращать внимание на то, как тело движется и ощущает себя. Такой, на первый взгляд, простой перечень действий становится базой для осознанного входа в ресурсное состояние.
Как помочь сотрудникам войти в ресурсное состояние
В эволюционном процессе выигрывают те, кто способен сотрудничать. Но для сотрудничества на каждом этапе нужен внутренний ресурс. Особенно это важно для руководителя, который должен не только справляться сам, но и вести за собой коллектив.
На уровне коммуникации со стрессом можно выделить три варианта поведения. Первый вариант — позиция «все ужасно». Если у руководителя буквально на лице написано, что мир рушится и все катится в бездну, сотрудники будут перенимать его тревогу, беспокойство и ощущение катастрофы.
Второй вариант — позиция «все отлично». Это ситуация, когда мир объективно находится в кризисе, а руководитель бегает по клинике и убеждает всех, что «мы на позитиве», все будет прекрасно и никаких проблем нет. У подчиненных в таком случае может возникнуть обратная реакция: ощущение, что директор потерял связь с реальностью.
Третий вариант — реализм. Он основан на способности человека переживать эмоциональное дно, не разрушаясь. На этом уровне управленец умеет проживать негативные чувства, но при этом сохраняет присутствие духа. Амплитуда эмоций может быть очень большой, но человек не теряет способности действовать и оставаться в контакте с реальностью.
Практика показывает, что многие люди, особенно мужчины, плохо умеют проживать негативные эмоции. Более того, в культуре такие эмоции часто табуированы. Человек как будто не должен чувствовать злость, раздражение, апатию, упадок сил, неуверенность. Но именно признание этих чувств становится основой нормального, реалистичного отношения к происходящему.
Если руководитель внедряет две описанные выше практики в собственную жизнь, у него постепенно появляется ресурс и способность принимать свои негативные эмоции. На первых этапах достаточно научиться просто замечать их. Затем — называть и разделять: это злость, это неуверенность, это страх, это усталость, это раздражение.
После этого приходит понимание, что негативные эмоции не являются чем-то плохим сами по себе. Они просто есть, и это нормально. Все адаптационные и реабилитационные группы во многом строятся именно на этом принципе — научиться говорить о своих чувствах.
Умение выражать сложные чувства в моменте является крайне важным навыком. Его полезно развивать не только у руководителя, но и у подчиненных. Здесь ключевым механизмом становится командная коммуникация: точная, честная и регулярная.
Каждому человеку в коллективе важно встретиться с неприятностями лицом к лицу, принять их и прожить собственные чувства. Например, многие руководители в условиях самоизоляции проводят конференции в Zoom, Skype и других сервисах, а также неформально устраивают для сотрудников «разгрузочные дни» или встречи для эмоционального обмена.
Forbes также публиковал мысль о том, что антрополог, профессор Гарвардского университета Ричард Рэнгем показал: в эволюционном процессе системы с маргинальными группами и эгоистами проигрывали системам, где был выше процент альтруизма.
Изоляция стала для людей и сотрудников клиник мощным стрессовым фактором. Поскольку человек является социальным существом, самоизоляция многократно усиливает реакцию на стресс. Даже в племенные времена одним из самых суровых наказаний было изгнание из племени, а позднее — ссылка.
Поэтому важной формой разрядки для коллектива может стать онлайн-общение. Задача руководителя — организовать такую коммуникацию, дать людям возможность слышать друг друга, говорить о состоянии, не оставаться один на один с тревогой и неопределенностью.
Договоренности, ответственность и коммуникация
Руководителю важно соблюдать договоренности. Не стоит бросать слов на ветер, травмировать близких людей — ни в семье, ни в коллективе. Необходимо учиться договариваться на уровне более крупных систем: профессиональных ассоциаций, объединений, партнерских структур и медицинского сообщества.
Понятно, что в текущей экономической ситуации выполнять договоренности становится сложнее. Но именно поэтому руководителю нужно говорить только о том, что он действительно контролирует. Лучше честно обозначить границы возможностей, чем пообещать то, что потом невозможно выполнить.
Важно уметь быстро признавать неправоту и слышать, что происходит с другими людьми. Коммуникация — это не только то, что хочу сделать я. Это еще и то, что хочет сделать другой человек, как он воспринимает ситуацию, чего он боится, на что рассчитывает и какие ограничения видит.
По мнению профессора Ричарда Рэнгема, со временем у групп альтруистов сформировалась еще одна важная особенность: они начали объединяться в более крупные группы и устранять тех участников, которые пренебрегали общественным благом. В контексте текущей ситуации такой «особью», пренебрегающей общественным благом, можно считать кризис как явление. Следовательно, объединившись, общество и профессиональное сообщество получают больше шансов его преодолеть.
Вывод
Кризис для руководителя клиники — это не только финансовое, организационное и юридическое испытание. Это еще и проверка способности сохранять внутреннее состояние, видеть реальность без отрицания, принимать сложные эмоции, поддерживать сотрудников и строить сотрудничество. Ресурсное состояние не означает искусственный оптимизм. Оно означает способность признать: ситуация тяжелая, она может стать хуже, но даже в этих условиях можно действовать, договариваться, перестраивать процессы, сохранять команду и выходить из кризиса более устойчивой управленческой системой.