Рубрика: Методы управления персоналом

Ресурсное состояние руководителя клиники как способ пережить кризис и провести через него сотрудников

Многие владельцы и руководители медицинских клиник оказались под сильным давлением сразу нескольких разнонаправленных факторов. На управленцев одновременно воздействуют экономическая неопределенность, напряжение в обслуживании пациентов, необходимость быстро перестраивать бизнес-процессы, а также психологическая нагрузка в общении с персоналом. Во многом такая ситуация стала следствием ограничительных мер, связанных с распространением коронавирусной инфекции. Возникает практический вопрос: как выдержать эти обстоятельства, не уйти в панику, сохранить медицинский бизнес, удержать сотрудников и сформировать такое отношение к кризису, которое поможет справляться с похожими вызовами в будущем?

В основу материала положен прямой эфир для «Школы медицинского бизнеса» с участием Дмитрия Шаменкова — автора 28 научных публикаций и 21 патента в сфере нанотехнологий, клеточных биотехнологий, регенеративной медицины и физиологии функциональных систем, основателя «Школы Открытого диалога», реабилитационного центра SUZRetreat в Таиланде, а также члена Общероссийской профессиональной психотерапевтической лиги.

Объединение как способ пройти кризис с меньшими потерями

Как недавно отмечал Forbes по итогам интервью с Дмитрием Шаменковым, общество оказалось в новом состоянии, где человеку одновременно необходимо накапливать внутренние ресурсы и проживать тревожность. Такое состояние можно рассматривать не только как стрессовое, но и как ресурсное.

Руководители, которые сумеют пройти текущий кризис, действительно станут сильнее. У них появится возможность перестроить управленческую модель так, чтобы клиника стала более гибкой, устойчивой и адаптивной к новым непредсказуемым обстоятельствам. Однако для этого должна измениться не одна отдельная функция, а практически вся структура управления. Именно внешние обстоятельства сейчас подталкивают медицинский бизнес к такой трансформации.

Одновременно с этим бизнес-процессы клиники нужно по возможности автоматизировать и роботизировать. Это необходимо для того, чтобы высвободить время руководителя и команды для творческих, стратегических и антикризисных решений, а также пройти сложный период с минимально возможными потерями.

Для автоматизации подобных процессов могут использоваться МИС «Дента» и МИС «Клиника Онлайн». Эти решения разрабатывались специально для аналитики медицинского бизнеса и включают инструменты, которые помогают руководителю видеть изменения, контролировать процессы и управлять разными направлениями деятельности клиники.

Правильное объединение позволяет выйти из кризиса с меньшим ущербом. Эволюционная логика показывает, что выживают либо самые адаптивные, о чем известно еще со школьных уроков биологии, либо те, кто способен объединяться. Яркий пример такого объединения в условиях коронавирусного кризиса — совместная работа стоматологического сообщества России. Благодаря коллективным действиям стоматологическая сфера была включена в перечень пострадавших отраслей и получила доступ к ряду мер поддержки.

Но чтобы войти в эффективную коллаборацию, руководителю необходимо находиться в ресурсном состоянии. Если врач или управленец пребывает в тревоге и постоянно усиливает ее, последствия будут преимущественно негативными. Дмитрий Шаменков предлагает стратегию, основанную на двух практиках. Эта стратегия уже показала свою работоспособность на десятках тысяч учеников.

Принять мысль: сейчас плохо и может стать хуже

ВОЗ ежегодно указывает, что одной из главных глобальных угроз остаются эпидемии и пандемии. Поведение человечества в таких условиях часто становится хаотичным, и заранее точно предсказать его невозможно. Однако способность человека входить в ресурсное состояние становится решающим фактором. Человек, находящийся в ресурсе, способен объединиться с другим человеком в ресурсе, и вместе они получают больше шансов выстоять.

Первое, что необходимо признать: сейчас действительно плохо, и ситуация может ухудшиться. Для врача такая установка достаточно понятна. В клинической практике он в каждой отдельной ситуации должен действовать из позиции: «состояние серьезное, и оно может стать еще тяжелее». При этом в разговоре с пациентом врач остается спокойным и уверенным, но внутренне он обязан учитывать возможные осложнения.

Если специалист действует из позиции «все хорошо», он может пропустить угрозу и привести ситуацию к необратимым последствиям. В голове у врача всегда должно быть условное реанимационное пособие: понимание возможных исходов, готовность к осложнениям, внимательность и осторожность. Доказательная медицина как основа профессионального подхода в этом смысле не является пустой формальностью.

Многим медикам кажется, что психология — это попытка обмануть себя. Существует распространенное представление, будто психологический подход работает так: есть нечто тяжелое, неприятное и угрожающее, а человеку предлагается представить, что это красиво, хорошо и приятно. Но в текущем состоянии речь идет не об иллюзии и не о самообмане. Важно настроить себя так, чтобы видеть реальные пути выхода из сложной ситуации.

С физиологической точки зрения цель влияет на восприятие. То, что человек видит в реальности, сама «картинка» и ее интерпретация во многом зависят от убеждений, внутреннего состояния и личностных настроек. То, что воспринимается человеком, не является полной объективной реальностью. Это скорее способ, которым он склонен интерпретировать происходящее.

Программирование восприятия в данном случае означает настройку на определенный способ контакта с объективной реальностью. Например, классическая стрессовая реакция предполагает два базовых варианта: бить или бежать. В условиях самоизоляции исчезнуть фактически некуда, а бороться с кризисом подобного масштаба напрямую невозможно, поскольку он не зависит от одного руководителя или одной клиники.

Поэтому первая управленческая задача — научиться видеть возможности на фоне большого количества людей, которые существуют из позиции бегства. Первый плюс такого восприятия состоит в том, что, когда в медицинской сфере «все ужасно», ресурсный руководитель хотя бы способен посмотреть на ситуацию под другим углом, тогда как многие выбирают стратегию ухода, заморозки или панического бегства.

Второй плюс — способность замечать открывающиеся возможности. Кто-то выпадает из одного сегмента рынка, кто-то из другого, где-то освобождаются ниши, где-то появляется потребность в новых форматах работы. Третий плюс — договороспособность. В кризис необходимо быстро и точно договариваться с арендодателями, кредиторами, пациентами, поставщиками, сотрудниками и партнерами.

Разумеется, если человек заранее учился входить в ресурсное состояние, переживать кризис ему будет легче. Но даже если такая подготовка не была проведена заранее, освоить этот навык можно и сейчас.

Практика первая: работа с мышлением

Необходимо регулярно выделять время, в течение которого можно ничего не делать. Сейчас у большинства руководителей и специалистов в голове находится ураган эмоций, мыслей, тревожных сценариев и управленческих задач. Некоторые люди буквально физически ощущают тошноту от невозможности осмыслить происходящее.

Важный момент в таком состоянии — разрешить себе ничего с этим не делать. Позволить себе быть «кривым», неидеальным, не собранным. Позволить себе определенное время не решать проблемы и делать это не один раз, а регулярно.

По словам Дмитрия Шаменкова, когда человеку плохо, и он дополнительно чувствует, что не справляется, это приводит к еще более тяжелым последствиям. Сон как форма отдыха в такой ситуации часто не помогает, потому что мозг продолжает искать решение проблемы и ночью. Из-за этого качество сна только ухудшается.

Начинать рекомендуется с 5 минут в день. На первом этапе даже эти 5 минут могут казаться почти героическим поступком, потому что руководителю кажется, что он не имеет права остановиться ни на секунду. Но именно в эти 5 минут нужно позволить себе чувствовать себя плохо, злиться, испытывать страх, ужас, растерянность, ощущение настоящего кризиса.

В это время не нужно ничего делать с обстоятельствами, которые окружают. Дмитрий Шаменков поясняет, что речь не о банальных словах, а о способности чувствовать себя. Человек часто не дает себе «поболеть» внутренне. Между тем такое разрешение автоматически переводит его из мышления бегства в мышление принятия.

В этот момент можно выпустить эмоции и позволить себе побыть неидеальным. Еще недавно человек мог быть успешным, находиться в рейтингах, управлять большими денежными потоками, видеть высокий приход средств, а сегодня внезапно столкнуться с отсутствием денег на зарплату. Это тяжелый контраст, и его нужно не подавлять, а проживать.

В идеале в этой практике можно постепенно дойти до 1 часа в день. Но даже 5–10 минут регулярной работы способны дать значительный результат. Главное — делать это системно, а не только в момент крайнего эмоционального срыва.

Практика вторая: настройка организма на саморегуляцию

Второе условие ресурсного состояния — хорошее самочувствие и достаточный уровень здоровья. Механизм саморегуляции является практическим инструментом, который помогает улучшить состояние. Чтобы прийти к более устойчивому самочувствию, необходимо изменить отношение мозга к происходящему, после чего он начинает иначе регулировать состояние тела.

Это можно рассматривать как снижение стресса, основанное на осознанности. Создатель программы MBSR, доктор молекулярной биологии, профессор Джон Кабат-Зинн утверждает, что практики осознанности и медитации действительно способны укреплять иммунитет.

В бизнесе, чтобы управлять каким-либо процессом, нужно сначала получить информацию об этом процессе, структурировать ее и понять, что происходит. По аналогии, чтобы наладить здоровье и самочувствие, человеку нужно получить информацию о том, что он реально чувствует, и восстановить связь между сознанием и физиологическими ощущениями.

Дмитрий Шаменков предлагает ввести в ежедневный ритуал еще одну практику — наблюдение за дыханием. Она приводит к синхронизации двух типов влияния на дыхательный центр: автоматического, связанного с концентрацией газов в крови, и сознательного, когда человек осознает желание дышать и сам процесс дыхания.

Постепенно доминировать начинает автоматизм дыхания. Когда функция автоматического дыхания усиливается, начинают настраиваться системы организма, эта информация влияет на кору головного мозга, и человек получает успокоение. Так запускается круг самовосстановления.

Для такой практики 5 минут в день — уже хорошо. Если получается уделять больше времени, это еще лучше.

Еще один элемент настройки здоровья — физическая активность. В данном случае речь не обязательно идет о полноценных тренировках или пробежках. Многие руководители сейчас исключили спорт из расписания, чтобы освободить максимум времени для антикризисного управления.

В качестве простого варианта Дмитрий Шаменков советует «нарезать круги» во время телефонных переговоров, использовать любую возможность двигаться, а также специально выделять время на движение с вниманием к телесным ощущениям. Важно не просто ходить, а в момент движения сохранять контакт с телом.

Например, когда вы идете от дома к машине, от машины к клинике, из одного кабинета в другой, можно обращать внимание на то, как работает тело, мышцы, дыхание, как триллионы клеток участвуют в единой цели — движении.

Итого на две основные практики достаточно выделять от 10 минут ежедневно. Дополнительно стоит использовать любые возможности для движения и обращать внимание на то, как тело движется и ощущает себя. Такой, на первый взгляд, простой перечень действий становится базой для осознанного входа в ресурсное состояние.

Как помочь сотрудникам войти в ресурсное состояние

В эволюционном процессе выигрывают те, кто способен сотрудничать. Но для сотрудничества на каждом этапе нужен внутренний ресурс. Особенно это важно для руководителя, который должен не только справляться сам, но и вести за собой коллектив.

На уровне коммуникации со стрессом можно выделить три варианта поведения. Первый вариант — позиция «все ужасно». Если у руководителя буквально на лице написано, что мир рушится и все катится в бездну, сотрудники будут перенимать его тревогу, беспокойство и ощущение катастрофы.

Второй вариант — позиция «все отлично». Это ситуация, когда мир объективно находится в кризисе, а руководитель бегает по клинике и убеждает всех, что «мы на позитиве», все будет прекрасно и никаких проблем нет. У подчиненных в таком случае может возникнуть обратная реакция: ощущение, что директор потерял связь с реальностью.

Третий вариант — реализм. Он основан на способности человека переживать эмоциональное дно, не разрушаясь. На этом уровне управленец умеет проживать негативные чувства, но при этом сохраняет присутствие духа. Амплитуда эмоций может быть очень большой, но человек не теряет способности действовать и оставаться в контакте с реальностью.

Практика показывает, что многие люди, особенно мужчины, плохо умеют проживать негативные эмоции. Более того, в культуре такие эмоции часто табуированы. Человек как будто не должен чувствовать злость, раздражение, апатию, упадок сил, неуверенность. Но именно признание этих чувств становится основой нормального, реалистичного отношения к происходящему.

Если руководитель внедряет две описанные выше практики в собственную жизнь, у него постепенно появляется ресурс и способность принимать свои негативные эмоции. На первых этапах достаточно научиться просто замечать их. Затем — называть и разделять: это злость, это неуверенность, это страх, это усталость, это раздражение.

После этого приходит понимание, что негативные эмоции не являются чем-то плохим сами по себе. Они просто есть, и это нормально. Все адаптационные и реабилитационные группы во многом строятся именно на этом принципе — научиться говорить о своих чувствах.

Умение выражать сложные чувства в моменте является крайне важным навыком. Его полезно развивать не только у руководителя, но и у подчиненных. Здесь ключевым механизмом становится командная коммуникация: точная, честная и регулярная.

Каждому человеку в коллективе важно встретиться с неприятностями лицом к лицу, принять их и прожить собственные чувства. Например, многие руководители в условиях самоизоляции проводят конференции в Zoom, Skype и других сервисах, а также неформально устраивают для сотрудников «разгрузочные дни» или встречи для эмоционального обмена.

Forbes также публиковал мысль о том, что антрополог, профессор Гарвардского университета Ричард Рэнгем показал: в эволюционном процессе системы с маргинальными группами и эгоистами проигрывали системам, где был выше процент альтруизма.

Изоляция стала для людей и сотрудников клиник мощным стрессовым фактором. Поскольку человек является социальным существом, самоизоляция многократно усиливает реакцию на стресс. Даже в племенные времена одним из самых суровых наказаний было изгнание из племени, а позднее — ссылка.

Поэтому важной формой разрядки для коллектива может стать онлайн-общение. Задача руководителя — организовать такую коммуникацию, дать людям возможность слышать друг друга, говорить о состоянии, не оставаться один на один с тревогой и неопределенностью.

Договоренности, ответственность и коммуникация

Руководителю важно соблюдать договоренности. Не стоит бросать слов на ветер, травмировать близких людей — ни в семье, ни в коллективе. Необходимо учиться договариваться на уровне более крупных систем: профессиональных ассоциаций, объединений, партнерских структур и медицинского сообщества.

Понятно, что в текущей экономической ситуации выполнять договоренности становится сложнее. Но именно поэтому руководителю нужно говорить только о том, что он действительно контролирует. Лучше честно обозначить границы возможностей, чем пообещать то, что потом невозможно выполнить.

Важно уметь быстро признавать неправоту и слышать, что происходит с другими людьми. Коммуникация — это не только то, что хочу сделать я. Это еще и то, что хочет сделать другой человек, как он воспринимает ситуацию, чего он боится, на что рассчитывает и какие ограничения видит.

По мнению профессора Ричарда Рэнгема, со временем у групп альтруистов сформировалась еще одна важная особенность: они начали объединяться в более крупные группы и устранять тех участников, которые пренебрегали общественным благом. В контексте текущей ситуации такой «особью», пренебрегающей общественным благом, можно считать кризис как явление. Следовательно, объединившись, общество и профессиональное сообщество получают больше шансов его преодолеть.

Вывод

Кризис для руководителя клиники — это не только финансовое, организационное и юридическое испытание. Это еще и проверка способности сохранять внутреннее состояние, видеть реальность без отрицания, принимать сложные эмоции, поддерживать сотрудников и строить сотрудничество. Ресурсное состояние не означает искусственный оптимизм. Оно означает способность признать: ситуация тяжелая, она может стать хуже, но даже в этих условиях можно действовать, договариваться, перестраивать процессы, сохранять команду и выходить из кризиса более устойчивой управленческой системой.

Междисциплинарная медицина: пример взаимодействия стоматолога и педиатра в работе детской стоматологии

Разберем, как на практике осуществляется внедрение принципов междисциплинарного подхода в медицине и как наладить эффективное взаимодействие между стоматологом и педиатром для повышения качества медицинского обслуживания.

Важность междисциплинарного подхода в медицине

Значение междисциплинарной медицины

Лечение заболеваний зубов и полости рта, игнорируя взаимосвязь с общими процессами в организме и их причинами, было бы крайне неэффективным. Именно поэтому практика междисциплинарного подхода в медицине имеет столь большое значение. Состояние полости рта является частью комплекса процессов, происходящих в организме, таких как обмен веществ, работа желез внутренней секреции и функции сердечно-сосудистой системы. В идеале, стоматолог, обнаружив у пациента множественный кариес, дистрофию тканей пародонта или патологии слизистой оболочки, должен направить его на общее обследование для выяснения причин этих проблем.

На практике возможны три сценария развития событий:

Стоматолог лечит только видимые проблемы.
Пациента направляют на обследование к терапевту, но на этом процесс заканчивается.
Стоматолог и терапевт совместно проводят обследование и лечение пациента.

Наиболее часто встречается второй сценарий. Моя работа с детьми требует особой ответственности, ведь она связана с заботой о будущем здоровье нации. Уже более десяти лет я внедряю в практику междисциплинарное взаимодействие между детскими стоматологами и педиатрами.

Пример применения междисциплинарного подхода в медицине

Давайте рассмотрим, как на практике может реализовываться междисциплинарный подход в медицине.

Этап 1. Выявление симптомов

Кариес или разрушение эмали, напоминающее кариес, может быть симптомом дисплазии соединительной ткани (ДСТ). Это конституциональное заболевание, вызванное врожденным снижением содержания или нарушением соотношения различных типов коллагена в тканях.

Синдромы ДСТ многообразны в своих проявлениях. Когда речь идет о дифференцированных синдромах (например, Марфана, Эллерса, Альпорта и других), стоматологическое лечение и наблюдение таких пациентов проводятся в стационарных условиях. В детские стоматологические клиники ежедневно обращаются дети с разнообразными формами соединительнотканных аномалий полигенно-мультифакториальной природы и с внешними признаками ДСТ. Своевременное обнаружение этих признаков позволяет провести дальнейшее обследование ребенка и подтвердить предположение о диагнозе. Это, в свою очередь, дает возможность назначить лечение, которое поможет предотвратить развитие серьезных заболеваний в будущем и улучшить состояние полости рта.

Какие признаки ДСТ, кроме множественного кариеса, может обнаружить стоматолог у ребенка:

короткая уздечка языка и/или верхней губы;
раздвоение кончика языка;
диастема;
готическое небо.

При внимательном осмотре стоматолог может также заметить:

веснушки;
обилие родинок;
очаги гиперпигментации;
большие родимые пятна с оволосением;
рыжий цвет волос;
ломкие, слоящиеся ногти с белыми пятнами или полосками.

Если ребенок страдает близорукостью и носит очки, это также может стать сигналом к дальнейшему обследованию. Заметив эти признаки, стоматолог приглашает педиатра в кабинет или направляет ребенка с родителями на консультацию к нему.

Установление локализации и степени поражения

Установление локализации и степени поражения той или иной системы организма — задача педиатра. При междисциплинарном подходе педиатр проводит полный осмотр ребенка и собирает анамнез. В процессе осмотра могут быть выявлены такие нарушения, как:

нарушение осанки;
сколиоз;
плоскостопие;
гипермобильность суставов;
превышение длины II пальца стопы над I;
отклонение большого пальца стопы наружу (hallux valgus);
сандалевидная щель;
наложение пальцев стопы друг на друга.

Эти видимые патологии могут быть маркерами более серьезных «скрытых» проблем. Например, в структуре висцеральных форм ДСТ особое место занимают аномалии сердца и крупных сосудов, телеангиэктазии и гемангиомы, дисфункции сфинктеров пищеварительной системы, аномалии желчного пузыря. Таким образом, у пациентов с внешними признаками ДСТ на ранних стадиях может быть диагностирована аневризма аорты, которая также является одним из проявлений ДСТ. Своевременное назначение медикаментозной и немедикаментозной коррекции недифференцированных синдромов дисплазии соединительной ткани может предотвратить летальный исход от разрыва аорты.

Все это возможно при грамотной оценке стоматологом состояния ребенка и тесном взаимодействии с педиатром.

Список стигм дисэмбриогенеза и других признаков ДСТ можно продолжать, но если у пациента выявляется от 4 до 6 таких признаков, можно предположить наличие мутации генов, ответственных за синтез коллагена и коллаген-модифицирующих ферментов.

Этап 2. Подтверждение гипотезы в междисциплинарной медицине

Подтверждение гипотезы

Следующим важным шагом в междисциплинарном взаимодействии врачей является подтверждение гипотезы о диагнозе. Для этого ребенок направляется на дополнительное обследование, что также входит в обязанности педиатра. Родители могут проходить обследование в поликлинике по месту жительства или обращаться к участковому педиатру. Однако педиатр, работающий в клинике, выступает в роли медиатора, который помогает родителям организовать правильное обследование ребенка. Он консультирует по всем возникающим вопросам и контролирует правильное выполнение рекомендаций.

Факт: Многолетняя практика показала, что взаимодействие между участковыми врачами и специалистами клиники иногда сталкивается с проблемами. Участковые врачи часто не видят связи между состоянием зубов у ребенка и его общим состоянием здоровья. В результате, при направлении ребенка на обследование, они могут игнорировать профессиональные рекомендации своих коллег, что может посеять сомнения у родителей, которые иногда предпочитают отрицать проблему, чем принять её и начать лечение. Поэтому одной из задач педиатра клиники является установление профессионального контакта с участковым педиатром, наблюдающим ребенка, для совместного решения задач по охране здоровья пациента.

Осознание детским стоматологом того, что разрушенные зубы у ребенка могут быть не просто следствием плохой гигиены или любви к сладкому, а проявлением системного заболевания, позволяет достичь лучших результатов стоматологического лечения, сопровождающегося коррекцией соматического состояния пациента.

Медикаментозная терапия

Медикаментозная терапия в таких случаях направлена на стимулирование коллагенообразования, корректировку нарушений синтеза и катаболизма гликозаминогликанов, нормализацию уровня свободных аминокислот в крови, стабилизацию минерального обмена и улучшение биоэнергетических процессов.

Немедикаментозная терапия

Немедикаментозная терапия включает в себя внесение изменений в рацион, в частности, обогащение его продуктами, содержащими белки, незаменимые аминокислоты и микроэлементы, такие как магний и аскорбиновая кислота.

Алгоритм междисциплинарного подхода в медицине

Алгоритм междисциплинарного подхода в медицине, применяемого в детской стоматологической клинике, включает следующие шаги:

Обучение стоматологов системному подходу к проявлениям стоматологических патологий.
Обучение педиатров распознаванию стоматологических симптомов, связанных с системными заболеваниями.
Включение в должностные инструкции и технологические карты стоматологов и педиатров действий, способствующих реализации междисциплинарного подхода в диагностике и лечении.
Разработка протоколов взаимодействия, включающих порядок записи, правила получения информированного добровольного согласия (ИДС) пациентов, порядок проведения консультаций разными специалистами, оформление медицинской документации и другие аспекты.
Контроль результатов лечения пациентов, требующих междисциплинарного подхода, на основании динамики лабораторных исследований и отдаленных результатов стоматологического лечения.
Диспансерное наблюдение пациента у специалиста, выполнение профилактической программы стоматологом и гигиенистом.
Ежегодное составление этапного эпикриза.

Главную роль в реализации этой работы играет идеолог и автор концепции клиники. Он разрабатывает инструкции и протоколы, определяющие работу персонала, и организует обучение специалистов, отбирая подходящую информацию и её трансляторов. Линейные руководители — заведующие отделениями и сами врачи-специалисты — помогают ему в решении технических вопросов.

1 апреля, 2025

Трудовой договор с медицинским работником

Трудовой договор с медицинским сотрудником оформляется в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации, отражёнными в статье 57. Рассмотрим ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание при его составлении. Кроме того, предоставляем для скачивания образцы трудовых договоров для медицинских работников и врачей различных специальностей.

Порядок заключения трудового договора с медицинским работником

Трудовой договор — это официальный документ, который регулирует взаимоотношения между работником и работодателем. В рамках данного соглашения работодатель обязуется предоставить сотруднику работу, соответствующую его профессиональным обязанностям. Помимо этого, работодатель несет ответственность за следующие аспекты:

Обеспечение условий труда. Рабочая среда должна соответствовать нормам, установленным Трудовым кодексом Российской Федерации, а также нормативно-правовым и локальным актам.
Регулярная выплата заработной платы. Работодатель обязан производить выплату заработной платы в полном объёме и в установленные сроки.

Сотрудник, в свою очередь, обязуется выполнять следующие условия:

Выполнение должностных обязанностей. Работник должен добросовестно исполнять свои трудовые функции, действуя в интересах работодателя.
Соблюдение правил внутреннего распорядка. Работник обязан следовать требованиям внутреннего трудового распорядка, установленного в конкретном медицинском учреждении. Все эти положения регулируются статьей 56 Трудового кодекса РФ.

Основные моменты, которые следует учесть в трудовом договоре

Трудовой договор должен содержать обязательные реквизиты сторон, а также установленные и дополнительные условия. В статье 57 Трудового кодекса Российской Федерации приводится перечень условий, на которые следует ориентироваться при составлении трудового соглашения. Рассмотрим их подробно:

Преамбула. В начале договора необходимо указать все обязательные реквизиты, такие как дата и место заключения. Также важно указать, кто подписывает документ и на основании какого акта сотрудник назначен на должность согласно штатному расписанию. Если должности нет в штатном расписании, сотрудник не сможет быть принят на работу в медицинское учреждение.
Место работы. Если работник будет трудиться в филиале, представительстве или другом обособленном подразделении, необходимо указать точное место, где расположено данное подразделение.
Трудовая функция. Важно четко прописать, какие обязанности выполняет сотрудник в соответствии с его должностью, профессией, квалификацией и штатным расписанием. Если на основании ТК РФ или других законов для выполнения должностных обязанностей требуются компенсации или предусмотрены льготы, это также должно быть учтено. Наименования должностей должны соответствовать квалификационным справочникам или профессиональным стандартам, утверждённым Правительством РФ.
Дата начала работы. Для срочных трудовых договоров необходимо указать срок действия договора и причины его заключения.
Оплата труда. Необходимо прописать размер оклада или тарифной ставки, а также доплаты, надбавки и премии. Для медицинских работников данный аспект особенно важен, так как в ряде случаев предусмотрены компенсации. Эти данные должны быть указаны на основании результатов специальной оценки условий труда (СОУТ).
Режим работы и отдыха. Если график работы и отдыха медицинского сотрудника имеет особенности, их также следует прописать в договоре. Если рабочий день длится менее четырёх часов, обеденный перерыв может не предоставляться.
Гарантии и компенсации за работу во вредных условиях. В случаях, когда работа связана с вредными или опасными условиями, необходимо указать компенсационные меры.
Условия, влияющие на характер работы. Например, если работа связана с разъездами, это должно быть отражено в договоре.
Социальное страхование. Важно прописать положения, касающиеся социального страхования работника.
Оплата труда. Оклад должен быть указан в полном размере, соответствующем штатному расписанию. Если работник трудится неполный рабочий день, необходимо указать, что оплата будет производиться пропорционально отработанному времени.
Премии. Следует упомянуть общие положения о премиях и отослать к локальным нормативным актам. Если премия фиксированная, её выплата должна быть регулярной.
Сроки выплаты заработной платы. Конкретно указываются даты выплат. Не рекомендуется использовать формулировки «не позднее чем…».

Трудовой договор должен быть оформлен с учётом всех вышеперечисленных условий, чтобы обеспечить защиту прав как работодателя, так и сотрудника.

Дополнительные условия в трудовом договоре для медицинских работников

Трудовой договор может включать как основные, так и дополнительные условия. Важно отметить, что такие дополнительные условия не должны ухудшать положение сотрудника в сравнении с требованиями трудового законодательства и других нормативных актов. Дополнительные условия трудового соглашения могут касаться следующих аспектов:

Уточнение места работы. В договоре может быть указано не только наименование структурного подразделения, но и конкретное рабочее место сотрудника.
Испытательный срок. Может быть обозначен период испытания с подробным описанием его особенностей.
Конфиденциальность. Условия, касающиеся неразглашения информации, охраняемой законом, такой как государственная или коммерческая тайна.
Обязательства после обучения. Если работодатель оплатил обучение сотрудника, может быть включено условие о необходимости отработки определённого срока. Однако, если обучение необходимо для выполнения рабочих обязанностей, это не требуется указывать.
Дополнительное страхование. Условия, касающиеся предоставления сотруднику дополнительных видов страхования.
Социально-бытовые условия. Оптимизация условий работы и социально-бытовых аспектов жизни медицинского работника и его семьи.
Изменение прав и обязанностей. В зависимости от условий труда могут быть внесены изменения в обязанности и права сотрудника.
Пенсионное обеспечение. Могут быть прописаны условия дополнительного пенсионного обеспечения за счёт средств клиники.

Особенности трудового договора с врачом

При заключении трудового соглашения с врачом необходимо уделить внимание нескольким важным аспектам, которые влияют на выполнение его профессиональных обязанностей.

Место работы врача

Рабочее место врача определяется его специализацией. Например, для специалистов узких профилей (онкологов, хирургов, эндокринологов и других) местом работы является кабинет клиники. Врачи скорой медицинской помощи работают не только в клинике, но и в машине скорой помощи, а также на выезде — дома у пациента или на месте происшествия. Это особенно важно учитывать при переводе или перемещении сотрудников.

Пример: Для участкового педиатра рабочим местом может быть как кабинет в клинике, так и места, где он проводит осмотры детей. Оборудование рабочего места может варьироваться: настольное, портативное или настенное. Среди стандартного оборудования — стетоскоп и тонометр.

Структурное подразделение

Точное наименование структурного подразделения, где работает врач, должно быть чётко указано в договоре. Это важно, так как различные подразделения могут подразумевать разные обязанности и графики работы, например, разную продолжительность рабочего дня.

Наименование должности

Наименование должности врача должно строго соответствовать квалификационным требованиям. Недопустимо использовать произвольные формулировки, так как это может повлиять на получение лицензии клиникой и возможность предоставления сотрудникам прав на досрочный выход на пенсию. Корректное название должности также определяет льготы и условия выхода на пенсию, зависящие от стажа и местности работы.

Важно: Неправильно указанная должность может лишить работника не только права на досрочный выход на пенсию, но и вообще статуса медицинского сотрудника. Это особенно важно при указании специальности врача (например, заведующий отделением, главный врач) в соответствии с его квалификацией.

Дополнительные обязанности медицинского персонала

Трудовой договор с врачом может предусматривать и дополнительные обязанности. Например, ординаторы стационара могут нести дополнительные дежурства, которые часто не предполагают отдельной оплаты. Кроме того, медицинские сотрудники могут заниматься просветительской деятельностью, проводя профилактические мероприятия. При этом не все дополнительные обязанности всегда указываются в трудовом договоре.

Рекомендация! Поскольку медицинские работники обязаны проходить регулярные медицинские осмотры, данное требование также стоит прописать в трудовом договоре для соблюдения законодательства.

Внесение изменений в условия трудового договора медицинских работников

Любые изменения в трудовой договор медицинских работников, будь то врач-стоматолог, косметолог или главный врач, должны соответствовать нормам Трудового кодекса Российской Федерации. Это особенно важно при переводе медицинских сотрудников с одной должности на другую.

Перемещение между медицинскими специальностями

В медицине существует чёткое разделение по специальностям, а наименования должностей в отрасли многочисленны и разнообразны. Каждая должность врача включает как профессию «врач», так и указание на конкретную медицинскую специализацию. Например, врач-терапевт может занимать такие должности, как врач-терапевт участковый, врач-терапевт подростковый или врач здравпункта. Несмотря на то, что основная медицинская специализация остаётся единой — терапия, — перевод с одной из этих должностей на другую считается переводом, поскольку изменяются как рабочие функции, так и условия труда.

Пример

Когда врача-терапевта перемещают с одной должности на другую, это означает, что происходит перевод на новую постоянную работу, поскольку изменяются его обязанности и трудовые условия.

Изменение профиля структурного подразделения

Перемещение сотрудника из одного структурного подразделения клиники в другое, если это изменение профиля работы, также считается переводом на другую должность. Такое изменение должно сопровождаться письменным согласием работника, так как перевод предполагает новую основную работу. Если условия такого перевода прописаны в трудовом договоре, его согласие не требуется. Если же в договоре такой пункт отсутствует, необходимо внести изменения в условия труда.

Перевод между клиниками

Под переводом понимается также перемещение сотрудника из одной клиники в другую, даже если обе входят в одну сеть. Перевод может также касаться смены территориального расположения клиники.

Сокращение объёма работы

Примером изменения трудовых условий может стать ситуация, когда врач, работавший на полную ставку, после сокращения численности штата остаётся на прежней должности, но с уменьшением объёма работы до половины ставки. Это изменение также требует корректировки трудового договора.

Перевод с лечебной работы

Иногда сотрудника переводят с лечебной работы на административную. Например, врач может быть назначен заведующим отделением, при этом продолжая выполнять свои врачебные обязанности на 50%. Позднее его могут перевести на ту же должность, но с выполнением только административных функций, или наоборот — вернуть к лечебной работе. Такие изменения возможны в зависимости от требований учреждения и согласия самого работника.

Временный перевод в условиях чрезвычайной ситуации

В случае срочной медицинской помощи, особенно при обслуживании большого количества пациентов, медсотрудников могут временно перевести на другую работу. При этом трудовые функции могут быть изменены или сохранены в зависимости от обстоятельств. В таких ситуациях согласие сотрудников не всегда требуется, но важно учитывать, что новая работа может не соответствовать их специальности, хотя и остаётся в рамках врачебной профессии.

Расторжение трудового договора с медицинским работником: основные положения

Процедура расторжения трудового договора с медицинским работником регулируется общими нормами Трудового кодекса РФ. Однако, учитывая, что для медицинских работников наличие специального образования является обязательным условием, возникают определённые нюансы при увольнении таких сотрудников.

Образование медицинского работника. Трудовой кодекс не предусматривает увольнение сотрудника за отсутствие необходимого образования, если он успешно справляется со своими обязанностями. Однако, в случае медицинских работников наличие медицинского диплома обязательно. Если клиника наняла на должность человека без необходимого медицинского образования, это считается серьёзным нарушением, и такой сотрудник подлежит увольнению.
Состояние здоровья и сокращение штата. Если работодатель принимает решение о расторжении трудовых отношений из-за неспособности сотрудника выполнять трудовые функции по состоянию здоровья, сокращения численности или ликвидации клиники, он обязан предложить сотруднику переподготовку.

Важный факт

Расторжение трудового договора с медицинским сотрудником невозможно, если он согласился на переподготовку или на перевод по новой специальности, полученной после обучения.

Недостаточная квалификация

Трудовой кодекс не регулирует вопрос увольнения медицинских работников из-за несоответствия занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, выявленной на аттестации. Проблема заключается в том, что не каждое медицинское учреждение может объективно оценить уровень компетенций врача, если он является единственным специалистом по своей специализации.

Трудовой договор с главным врачом медицинского учреждения

С 29 октября 2018 года вступили в силу новые правила заключения трудовых договоров с главными врачами медицинских центров. В соответствии с этими изменениями было добавлено несколько важных положений.

Дополнение 1: Обязанности главного врача

Главный врач теперь несёт ответственность за устранение замечаний, выявленных в ходе независимой оценки качества условий оказания медицинских услуг (НОК). Результаты этой оценки и ликвидация нарушений являются критерием эффективности работы главврача. Единых стандартов для этих показателей нет, и учредитель сам формирует критерии, ориентируясь на специфику клиники.

Возможные показатели в трудовом договоре:

Достижение установленных нормативов по результатам проверки НОК. Это может включать 5 различных критериев, оценка которых проводится ежегодно.
Достижение целей по устранению недостатков на основе прошлогодних показателей НОК. Результаты оцениваются поквартально.
Сравнение средней заработной платы сотрудников клиники с аналогичными должностями в других субъектах РФ.
Кадровая укомплектованность клиники. Оценка проводится ежеквартально.
Если клиника работает в системе ОМС, оценивается выполнение государственных заданий и предоставление запланированных медицинских услуг.

Дополнение 2: Новые KPI

Введены дополнительные показатели эффективности (KPI) как для главного врача, так и для всей клиники. Если установленные цели не достигнуты, главный врач лишается права на премию.

Условия невыплаты премии:

Невыполнение рекомендаций, указанных НОК.
Недостижение показателей эффективности. В таких случаях возможно наложение дисциплинарного взыскания.

Дополнение 3: Стимулирующие надбавки

Установлены новые правила выплаты стимулирующих надбавок. Эти выплаты могут касаться интенсивности труда, качества работы, стажа и выслуги лет.

10 сентября, 2024

Предоставление отпуска как инструмент мотивации персонала медицинской клиники

Среди инструментов мотивации персонала существует ряд простых и широко применяемых методов. Некоторые из них, помимо прочего, обязательны в силу требований законодательства. Однако, поскольку такие методы обязательны для всех, их эффективность как мотиватора зачастую стремится к нулю. Любой руководитель согласится, что то, что воспринимается сотрудниками как должное, теряет свою мотивационную ценность. Искусство управления состоит в том, чтобы придать «вторую жизнь» устоявшимся, казалось бы, исчерпанным инструментам. Одним из таких инструментов может быть предоставление отпусков сотрудникам.

Порядок составления графика отпусков в соответствии с законодательством

Основные правила составления графика отпусков

В соответствии с трудовым законодательством, клиника обязана составить график отпусков на предстоящий календарный год не позднее чем за две недели до его начала. При этом организация не обязана согласовывать график отпусков с сотрудниками.

Важно: Один из отпусков должен длиться не менее 14 календарных дней, тогда как продолжительность остальных отпусков не регламентируется.

Составление графика отпусков для сотрудников медицинской клиники

Практика показывает, что в декабре мало кто из сотрудников может точно спланировать свой отпуск на следующий год. Поэтому лучше всего начинать составление графика отпусков или, по крайней мере, опрашивать сотрудников об их отпускных планах за три месяца до начала основного отпускного сезона, то есть в феврале-марте. Обычно к этому времени у большинства сотрудников уже есть хотя бы приблизительные планы на отпуск.

На практике это выглядит так: график отпусков составляется за две недели до начала календарного года (ч. 1 ст. 123 ТК РФ), а затем в течение года в него могут вноситься изменения в соответствии с текущей ситуацией.

Исключения по предоставлению отпуска медицинским работникам

Мария Пономаренко, эксперт по управлению персоналом, руководитель проекта Smart Personal, отмечает, что в некоторых случаях предоставление оплачиваемого отпуска медицинским работникам обязательно до истечения шести месяцев непрерывной работы. Например, отпуск по заявлению работника должен быть предоставлен:

Женщинам — перед отпуском по беременности и родам или сразу после него.
Работникам в возрасте до 18 лет.
Работникам, усыновившим ребенка (детей) в возрасте до трех месяцев.
В других случаях, предусмотренных федеральными законами.

Кроме того, отдельные категории работников имеют право на ежегодный оплачиваемый отпуск в удобное для них время:

Лица, работающие по совместительству, могут взять отпуск одновременно с отпуском по основной работе.
По желанию мужа отпуск может быть предоставлен в период нахождения его жены в отпуске по беременности и родам.
Супругам военнослужащих отпуск предоставляется по их желанию одновременно с отпуском военнослужащих.
В других случаях, предусмотренных федеральными законами.

Ежегодный оплачиваемый отпуск медицинского работника как инструмент мотивации

Отпуск как элемент мотивации

В большинстве случаев ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется сотрудникам с учетом их пожеланий (хотя законодательство не обязывает работодателя поступать именно так). Однако это может негативно сказаться на приеме пациентов, что в свою очередь повлияет на репутацию и финансовые показатели клиники. Поэтому при составлении графика отпусков важно соблюдать принцип целесообразности, ориентируясь на потребности пациентов.

Любой руководитель, анализируя работу клиники, может определить периоды, когда предоставление отпусков будет наименее болезненным для учреждения. Часто из-за сезонного характера работы клиники отпуска планируются на период с мая по сентябрь, когда количество обращений пациентов снижается. Однако на практике сотрудники часто предпочитают брать отпуск в те периоды, которые удобны для них, но невыгодны для клиники. Такое пренебрежение интересами клиники может свидетельствовать о низкой лояльности к работодателю или слабой управляемости. Это является сигналом того, что сотрудник ориентируется исключительно на свои интересы, не учитывая интересы клиники.

Как превратить отпуск в инструмент мотивации

Чтобы использовать ежегодный оплачиваемый отпуск как инструмент повышения лояльности, можно предпринять следующие шаги:

Определите и публично озвучьте всему коллективу период, в который возможен отпуск.
Установите правила согласования отпусков. Например, нельзя отправлять в отпуск одновременно нескольких терапевтов или необходимо, чтобы вместе с врачом в отпуск ушел и один из ассистентов. Такие правила должны быть у каждой клиники, и они должны быть регулярно доводимы до сотрудников. Их реакция на такие правила при приеме на работу позволит сделать предварительные выводы о лояльности и управляемости.
При составлении графика отпусков учитывайте пожелания самых лояльных сотрудников и ключевых специалистов, от которых зависит основной объем выручки. Например, если в клинике работает несколько ассистентов или администраторов, предоставьте возможность выбрать даты отпуска сначала самому надежному сотруднику. Таким образом, вы не только предложите отпуск в удобное время, но и покажете сотрудникам, что цените их вклад, что может стать исключением из правил клиники.
Гибкость в отношении длительности отпусков. Для наиболее ценных и лояльных сотрудников можно предоставить отпуск на более длительный срок или позволить разбить его на части по их желанию. Но важно обсуждать такие решения с сотрудниками, а не вводить их автоматически.

Кроме того, если сотруднику потребуется перенести отпуск на другие даты по личным причинам, руководитель может пойти навстречу, если это не нарушит работу клиники. Согласно правилам, вновь принятые сотрудники имеют право на оплачиваемый отпуск после 6 месяцев непрерывной работы.

В исключительных случаях отпуск может быть предоставлен в ущерб интересам клиники, но важно донести до сотрудника значимость такого решения. Таким образом, соблюдая трудовое законодательство РФ, клиника может дополнительно поощрять своих ценных сотрудников с помощью гибкого подхода к графику и длительности отпусков. Лояльные и преданные сотрудники, как правило, ценят такое отношение и отвечают еще большей приверженностью. Такой подход способствует созданию долгосрочных взаимовыгодных отношений между клиникой и персоналом.

29 августа, 2024

Коммуникации в медицинской организации — оптимизировать взаимодействие персонала и пациентов

Частная клиника – это сложная структура, одной из задач которой является обеспечение эффективных коммуникаций между пациентами и сотрудниками. В то время как врачи и медицинский персонал, постоянно присутствующие в клинике, хорошо осведомлены о её работе и процессах, пациенты могут не иметь такого уровня знаний. Как оптимизировать коммуникацию в медучреждении и какие инструменты для этого использовать – разбираемся. Пациентам может быть трудно планировать свои действия при визите к врачу или записи на прием. Человеческий фактор также нельзя исключать – администратор клиники может забыть что-то упомянуть или считать очевидным то, что пациенту неизвестно. Существуют несколько инструментов для формирования системы коммуникации между персоналом и пациентами в медицинской организации, чтобы все участники чувствовали себя максимально комфортно, а общение было эффективным.

Оптимизация коммуникации в медицинской организации

Управление коммуникацией через правила внутреннего распорядка. Такие правила относятся к организационно-правовым документам частной медицинской клиники. Их основная цель – регламентирование поведения и коммуникации пациентов и персонала медицинской организации в различных ситуациях, соблюдая при этом законодательство РФ в сфере здравоохранения. Правила должны быть размещены в легко доступных местах, таких как сайт клиники, ресепшн, информационная доска и зона ожидания. Ознакомление с правилами должно быть обязательным для всех пациентов, что упростит процесс коммуникации.

Содержание правил:

Порядок обращения пациентов в клинику и процесс оказания медицинской помощи.
Порядок общения пациентов и врачей.
Права и обязанности пациентов.
Порядок получения информации о состоянии здоровья и ходе лечения для пациентов и их доверенных лиц.
Порядок выдачи справок и выписок из медицинской документации.
Режим работы клиники и время приема руководства.
Регламент действий при конфликтных ситуациях и правила эффективного общения.
Перечень услуг, прайс-лист и информация о порядке оказания медицинских услуг.
Ответственность за нарушение правил – как для пациентов, так и для клиники.
Часто задаваемые вопросы для эффективного общения с пациентом.

Польза правил для пациентов:

После прочтения правил пациенты получают необходимую базовую информацию, что сокращает время общения с персоналом и экономит время администраторов. Выдержки из правил, касающихся нахождения пациентов в конкретной зоне клиники, можно разместить в соответствующих местах. Например, в кабинете врача можно разместить информацию о порядке оказания медицинских услуг и правилах общения с пациентом.

Важность правил для урегулирования конфликтов:

Правила помогают урегулировать конфликтные ситуации между пациентом и сотрудником клиники. Они могут включать инструкции по действиям, когда пациент приходит не вовремя, как отвечать на претензии и как вести себя медицинскому персоналу.

Польза правил для пациентов:

Основная задача правил – упрощение процесса получения медицинской помощи и эффективное общение с пациентом. С их помощью пациент может узнать:

Как и где записаться на прием.
Какие документы нужно иметь при себе на консультации.
За сколько минут лучше прийти на прием.
Что сообщить доктору во время приема и многое другое.

Сроки ожидания медицинской помощи:

Правила также определяют предельные сроки ожидания медицинской помощи. Устанавливается максимальный период от записи до приема у врача, а также время, которое пациент должен ждать приема непосредственно при визите в клинику. Соблюдение стандартов времени приема помогает оптимизировать работу персонала клиники, и правила частично регулируют этот процесс.

Повышение квалификации через тренинги для сотрудников частной медицинской клиники

Проведение тренингов для сотрудников частной медицинской клиники. Ключевым элементом организации работы частной клиники являются люди, задействованные в этих процессах. Для улучшения качества сервиса, эффективной коммуникации с пациентами и повышения их лояльности, важно направлять сотрудников на тренинги по повышению квалификации.

Цели тренингов:

Обучение врачей правилам эффективного общения и построению доверительных отношений с пациентами.
Обучение навыкам грамотной презентации медицинских услуг, с учетом потребностей пациентов и их финансовых возможностей, а также аргументированное объяснение цен клиники.

Важность тренингов:

Прохождение таких тренингов позволяет медицинскому персоналу значительно повысить качество коммуникации с пациентами, особенно в контексте взаимодействия «клиент-пациент».

Информационные буклеты и медицинские информационные системы в клиниках

Выпуск просветительских и информационных буклетов

Буклеты являются важным инструментом для одностороннего взаимодействия с пациентами. Их можно разделить на несколько категорий:

Просветительский буклет. Содержит минимально необходимую информацию, направленную на эффективное взаимодействие с пациентом. Помогает пациентам лучше понять свои проблемы со здоровьем и возможные методы их решения. Включает принципы формирования стоимости услуг клиники и гарантии качества сервиса.
Рекомендательный буклет. Описывает возможные категории дискомфортных состояний у пациентов, способы поддержания эффекта лечения и другие полезные рекомендации.
Убеждающий буклет. Его цель – психологическое воздействие на пациентов. Подчеркивает важность работы с личным врачом, постоянного контроля за здоровьем, соотношения стоимости и качества лечения, а также внимание к гарантиям.

Структура буклетов:

Каждый буклет должен содержать унифицированные блоки:

Описание конкретных проблем со здоровьем, их симптомы и проявления.
Задачи врачей при решении этих проблем и особенности взаимодействия с пациентом.
Необходимость предварительной консультации и выбор специалиста.
Современные методы лечения и используемые медицинские материалы.
Гарантии лечения, условия их предоставления и случаи, в которых пациент может на них рассчитывать.
Советы по поддержанию эффекта лечения.
Действия при возникновении осложнений после лечения.
Контактная информация клиники для связи в случае необходимости.

Польза буклетов:

Чем больше информации клиника предоставляет пациентам, тем более открытой и прозрачной она становится. Это способствует лучшему взаимопониманию и повышению лояльности пациентов.

Управление коммуникациями с помощью медицинских информационных систем (МИС)

Использование медицинских информационных систем (МИС) является неотъемлемой частью работы современных частных клиник. Эти системы обладают широкими возможностями и могут быть адаптированы как для врачей, так и для руководителей клиник.

Преимущества МИС:

Гибкость. МИС позволяют быстро адаптироваться к изменениям, таким как замена врача, изменение графика работы или внедрение новых препаратов и оборудования.
Повышение эффективности. Персонал может уделять больше времени медицинской работе и общению с пациентами, а не заполнению документов и отчетов. Это ускоряет заполнение историй болезни и улучшает взаимодействие между коллегами, повышая общую результативность работы.
Защита данных. Медицинские карты пациентов хранятся в облачных сервисах, что защищает их от потери.
Маркетинговые возможности. Системы позволяют ускорять общение с пациентами, рассылать напоминания о приеме, поздравлять с праздниками и предлагать акционные предложения.
Автоматизация. Возможность автоматического формирования договоров и счетов на услуги ускоряет обслуживание клиентов и повышает их лояльность.

МИС не только обеспечивает управление коммуникациями в медицинской организации, но и гарантирует прозрачность всех процессов, улучшая взаимодействие с пациентами и повышая эффективность работы клиники.

Значение стандартизации и коммуникации в медицинской организации

Стандартизация документов в медицине. Стандартизация документации играет важную роль в медицинской практике, независимо от формы собственности учреждения. Электронные истории болезни, отчеты врачей и врачебных комиссий, медицинские карты пациентов и другие внутренние и внешние документы должны соответствовать установленным стандартам, иметь единую форму и правила заполнения. Современные частные клиники не могут функционировать без квалифицированных кадров, автоматизации внутренних процессов и надежной IT-инфраструктуры. Эти вложения окупаются благодаря улучшению коммуникации и управления.

Передача информации и обучение персонала. Передача информации без искажения возможна только тогда, когда все специалисты, включая врачей и младший медицинский персонал, говорят на одном языке. Обычное вербальное общение сотрудников – один из ключевых каналов коммуникации и залог эффективного взаимодействия с пациентами. Поэтому регулярное обучение персонала, мониторинг их знаний, умений и навыков, аттестации и наставничество должны стать постоянной практикой.

Электронный документооборот. В нашей клинике организован электронный документооборот с дублированием в медицинской карте пациента. При возникновении вопросов или проблем коммуникации всегда можно обратиться к первоисточнику. В случае недопонимания, любой специалист может напрямую или через администратора связаться с лечащим врачом, а при необходимости – с дежурным или главным врачом клиники.

Совещания и консилиумы врачей. В наших центрах еженедельно проходят совещания и консилиумы, на которых обсуждаются сложные и интересные случаи заболеваний. Это позволяет врачам обмениваться мнениями, задавать вопросы и обсуждать назначения и результаты лечения. Комплексный подход к коммуникации включает не только методики, но и привлечение врачей других специальностей для контроля и сопровождения лечения.

Проблемы коммуникации в медицинской организации. Существует множество рисков и проблем, связанных с эффективностью коммуникаций в медицинских организациях. Например, потеря медицинской карты или истории болезни пациента. У нас есть электронные версии этих документов, что позволяет быстро восстановить все данные.

Языковой и терминологический барьер. Одной из проблем коммуникации является использование медицинского жаргона и сленга, что упрощает сложные медицинские термины и названия лекарств. Важно контролировать это явление для обеспечения полного взаимопонимания между персоналом разных уровней и специализаций.

Финансовый вопрос и IT-инфраструктура. Внедрение и сопровождение специальных компьютерных программ для медицинских организаций требует значительных финансовых вложений. Однако, такие инвестиции в IT-инфраструктуру способствуют улучшению коммуникации с пациентами и преодолению негативных последствий недостаточно эффективного взаимодействия.

14 августа, 2024

Дополнительный отпуск медицинским работникам

Каждая медицинская организация обязана предоставлять своим сотрудникам дополнительный оплачиваемый отпуск каждый год. Эта мера предназначена для компенсации негативного влияния различных профессиональных факторов на здоровье медицинских работников. Также дополнительные отпуска служат стимулом для сохранения медработниками длительной трудовой деятельности на своих должностях.

Регулирование дополнительных отпусков для медработников: Нормы и практика

Важно, чтобы условия предоставления отпусков для сотрудников медицинских учреждений были четко прописаны в коллективных договорах, Правилах трудового распорядка или индивидуальных трудовых договорах. Минимальная продолжительность таких отпусков составляет три календарных дня, как указано в статье 119 Трудового кодекса РФ.

Ежегодно медицинским работникам предоставляется дополнительный отпуск в связи с характером их работы, который может быть вредным или опасным. Например, это касается медработников, оказывающих помощь больным туберкулезом, что требует особого подхода в соответствии со статьей 118 ТК РФ.

Особые условия предусмотрены для сотрудников скорой и неотложной помощи, а также для тех, кто работает в условиях Крайнего Севера или аналогичных территорий. Эти категории медработников имеют право на увеличенные дополнительные отпуска.

Дополнительный отпуск также полагается медработникам, которые совмещают работу с учебой или аспирантурой, и тем, кто работает на получение ученой степени, например, кандидата или доктора наук. Продолжительность такого отпуска может варьироваться от полутора недель до полугода.

Неполная занятость не является препятствием для предоставления дополнительного отпуска. Даже работники, занятые на четверть ставки, имеют право на дополнительный отпуск продолжительностью не менее одной календарной недели.

Продолжительность дополнительных отпусков определяется на основе спецоценки условий труда, где учитывается вредность и опасность конкретных условий работы. Для некоторых категорий медработников, таких как психиатры или те, кто работает с пациентами, страдающими психическими расстройствами, допотпуск может составлять от 14 до 35 дней.

Важно, что медработникам, контактирующим с материалами, содержащими вирус СПИДа, и занимающимся диагностикой и лечением ВИЧ-инфицированных, предоставляется двухнедельный дополнительный отпуск. Практикующие врачи общей практики и семейные врачи после трех лет работы могут рассчитывать на три дня дополнительного отпуска.

Медработники, трудящиеся в условиях Крайнего Севера и подобных территориях, имеют право на дополнительные отпуска от 8 до 24 дней в зависимости от особых условий их трудовой деятельности.

Регламентация дополнительных отпусков для медработников: Процедуры и расчеты

Определение продолжительности дополнительного отпуска медработников требует перевода запланированных рабочих дней отпуска в календарные дни. Для этого следует отсчитать количество рабочих дней от начала отпуска по шестидневному календарю, что позволит установить дату окончания отпуска. Затем, согласно статье 139 ТК РФ, общий период отпуска пересчитывается в календарные дни.
Если в течение года в клинике проводилась специальная оценка условий труда (СОУТ) и в результате был изменен размер допотпуска из-за вредности условий, необходимо учесть время, отработанное в данных условиях. Размер допотпуска рассчитывается исходя из времени работы сотрудника с начала года до изменения условий и с момента изменения до конца года.
Суммарное значение допотпуска за период уточняется путем сложения времени, отработанного до и после изменения условий. При расчете допотпуска дробные значения округляются в большую сторону, даже если дробь меньше пяти.
Оформление дополнительного отпуска также требует соблюдения определенных процедур. Как и при оформлении основного отпуска, необходимо строго следовать графику отпусков, который должен быть утвержден в медицинском учреждении не позднее 15 декабря каждого года.
Для отправки медицинского работника в дополнительный отпуск требуется ряд документов: подписанный руководством клиники приказ о предоставлении допотпуска, заполненная записка-расчет, личная карточка сотрудника и табель учета рабочего времени. Возможно использование стандартизированных форм, утвержденных Госкомстатом РФ, или разработка собственных документов.

Эти шаги обеспечивают юридически корректное и систематизированное предоставление дополнительных отпусков в медицинских учреждениях, гарантируя соблюдение прав медработников и соответствие трудовому законодательству.

Руководство по оформлению дополнительного отпуска для медицинских работников

1.При оформлении приказа о предоставлении дополнительного отпуска медработнику следует использовать утвержденную форму Т-6 или Т-6а, согласно постановлению Госкомстата № 1 от 5.12.04 г. В документ включаются следующие сведения:

Номер и дата приказа;
Табельный номер сотрудника;
ФИО, должность, подразделение сотрудника;
Период, за который предоставляется допотпуск.

2.В разделе «Б» формы Т-6 указывается «ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск», прописывается количество дней допотпуска и соответствующие даты. Если допотпуск совмещается с основным отпуском, соответствующие данные вносятся также в раздел «А».

3.В раздел «В» формы необходимо вписать продолжительность допотпуска в календарных днях и даты его проведения, независимо от предыдущих записей в разделе «А». Приказ должен быть завизирован руководителем организации.

4.Для подготовки записки-расчета (ЗР), которая необходима для расчета заработной платы и других выплат в период допотпуска, используется форма № Т-60 согласно тому же постановлению Госкомстата. Записка должна быть составлена заранее, так как выплаты должны быть произведены не позднее чем за три дня до начала отпуска.

5.На титульной странице ЗР указываются:

Номер и дата составления;
ФИО, табельный номер, должность и подразделение сотрудника;
Период работы, за который предоставляется допотпуск.

6.В раздел «Б» записки вносятся данные о коде отпуска и реквизитах приказа о допотпуске. В раздел «В» прописывается количество дней отпуска и даты его проведения.

7.В расчетном бланке ЗР на первой странице должна стоять подпись сотрудника кадровой службы, а на второй странице – расчеты оплаты отпуска, начислений и удержаний, подписанные бухгалтером.

8.Расчет среднего заработка для определения отпускных выплат указывается в графе 3, где вносится общая сумма заработка за период. В графы 4 и 5 заносится количество отработанных дней и часов в расчетном периоде.

Этот процесс позволяет точно и юридически корректно оформить предоставление допотпуска, гарантируя права как работников, так и работодателя.

Регулирование предоставления дополнительных отпусков в медицинских организациях

Для оформления табеля учета рабочего времени (ТУРВ) медработников клиники применяются стандартизированные формы № Т-12 и № Т-13, как предписано постановлением Госкомстата № 1 от 5.12.04 г. В ТУРВ необходимо обозначить дни ежегодного дополнительного отпуска медицинского работника, используя буквенный код «ОД» или цифровой код «10».

Отказ в предоставлении дополнительного отпуска медработникам может привести к серьезным санкциям со стороны трудовой инспекции, включая штрафы для медицинской организации до 50 000 рублей или приостановление деятельности на срок до трех месяцев. Штрафы для руководителя могут составить от 1000 до 5000 рублей, а повторное нарушение влечет за собой дисквалификацию на срок от одного до трех лет.

Закон предусматривает, что за ненормированный труд сотрудникам полагается ежегодный дополнительный отпуск. Работодатель имеет право самостоятельно установить продолжительность таких допотпусков, однако они не должны быть короче трех дней, согласно части 2 статьи 116 Трудового кодекса РФ.

Сотрудники, желающие получить компенсацию за ненормированный труд вместо допотпуска, должны подать соответствующее заявление в кадровую службу или непосредственно руководителю клиники. Право на допотпуск за ненормированный труд предоставляется независимо от длительности трудовой деятельности сотрудника в данной клинике.

В каждом конкретном случае руководство клиники обязано определить, какой по продолжительности будет допотпуск, придерживаясь минимального законодательно установленного порога в три дня. Это позволяет гарантировать сотрудникам соответствующие компенсации за работу в условиях повышенной нагрузки.

19 июня, 2024

Мотивация врачей: ключевой фактор успеха в медицинской клинике

Методы начисления стимулирующих выплат врачам: От теории к практике

Материальное вознаграждение врачей включает не только основную заработную плату, но и дополнительные премиальные выплаты из специального фонда, которым управляет главный врач. В работе с этим фондом применяются различные подходы:

Принятие коллективных решений. В некоторых клиниках установлены общие правила, по которым выплаты осуществляются на основе решений комиссии или всего коллектива.
Индивидуальный подход главного врача. Главный врач может самостоятельно решать, кому и сколько выплатить, опираясь на собственные критерии и предпочтения.
Оценка по конкретным показателям. Выплаты могут основываться на оценке работы врача по специальным показателям, которые сравниваются с заранее установленными нормами.
Автоматизированная система оценки. Решения о премиях могут приниматься автоматически на основе анализа данных о конечных результатах и затратах, при этом врачи сравниваются по эффективности и стоимости оказанных услуг.

Примеры применения в системе МИС «Клиника Онлайн»

Важно отметить, что если целью системы премирования являются конечные результаты, то коллективные решения могут быть неподходящими из-за их субъективности и склонности к уравниванию. В то же время, подходы, основанные на личных решениях главного врача, могут быть более ориентированы на конкретные результаты, но также страдают от субъективности в выборе критериев оценки. Например, преимуществом могут пользоваться врачи, проводящие больше процедур или использующие дорогие методы лечения, что не всегда соответствует интересам пациентов и клиническим результатам.

Автоматизация позволяет объективно считать и анализировать данные, однако важно правильно выбрать, что именно измерять и как использовать полученные данные. Частая оценка работы врачей способствует более точному и оперативному реагированию на изменения в их деятельности, но также может привести к «работе на показатель», когда врачи стремятся улучшить только те аспекты, которые непосредственно влияют на их премии, иногда в ущерб клиническим результатам и использованию медицинских ресурсов.

Ключевые аспекты ориентации врачей в системе стимулирования и польза для руководства клиники

Для врача основной ориентир должен оставаться неизменным — строгая приверженность медицинским стандартам, усвоенным во время обучения. Оценка и анализ работы врача не должны ограничиваться только сравнением с предустановленными нормами и показателями. Важно анализировать, как в определенных сегментах медицинской деятельности соблюдаются или нарушаются правила, и как это влияет на качество медицинской помощи и ресурсные затраты. В этом контексте предлагается строгое, программно реализуемое использование данных, извлекаемых из электронных медицинских записей, в соответствии с следующими принципами:

Итоговый результат, к которому следует стремиться, определяется потребностями пациентов и общественным восприятием.
Разнообразие результатов лечебной, организационной, диагностической и профилактической деятельности врача требует системы взаимосвязанных показателей для оценки.
Расходы медицинских ресурсов оцениваются не самостоятельно, а в связи с конечными результатами.
При схожих условиях ожидается сопоставимая эффективность работы врачей и аналогичные ресурсные затраты.

Зависимость некоторых результатов от использования соответствующих ресурсов также важно учитывать.
В различные периоды развития медучреждения акценты в работе врачей могут меняться, что должно влиять на систему поощрений и наказаний в каждом секторе деятельности.

Подход, основанный на статистической обработке всех действий каждого врача, сначала позволяет выявить, в какой области деятельности врач демонстрирует результаты лучше или хуже своих коллег, как он использует ресурсы, и как это сказывается на его общей оценке. Затем, с учетом важности каждого аспекта деятельности, установленной главным врачом, формируется интегральная балльная оценка, на основе которой определяется доля врача в месячном премиальном фонде.

Такая система стимулирования служит не карательным инструментом, а руководством к улучшению. Она указывает врачу на слабые стороны его работы и предлагает пути их корректировки. При последующем анализе, через месяц, программа демонстрирует прогресс врача к поставленной цели. Для руководителя такая система не только указывает размер премии, но и подсказывает, какие аспекты работы врача требуют дополнительного контроля и внимания, чтобы своевременно корректировать возникающие ошибки.

Реальные случаи применения системы мотивации через выплаты

В конце XX века определенные крупные поликлиники в Тюмени активно внедрили методику, предусматривающую автоматизированные выплаты на основе работы врачей. Результаты этих расчетов показали, что наиболее успешные специалисты могли получать премии, равные их месячному окладу, в то время как наименее продуктивные не получали никакой дополнительной оплаты. Интересно, что как руководители, так и врачи, которые не получили премий, приняли эту систему. Руководители подтвердили точность расчетов, которые соответствовали их личному впечатлению о работе подчиненных, а непремированные врачи увидели четкую картину своих профессиональных недостатков и получили рекомендации по их устранению. Такая методика позволяла не только повышать уровень квалификации отстающих врачей, но и распространять систему материальной мотивации на всех уровнях медицинского персонала, включая пара-клинические подразделения.

Однако использование такой системы ограничивает главного врача в возможности влиять на премирование, оставляя ему возможность менять только приоритеты в оценках различных аспектов работы врачей. Прямые волевые решения о премировании отдельных сотрудников становятся невозможными, что является в целом правильным подходом, но не всегда справедливым, так как за пределами электронных медицинских записей могут быть заслуживающие внимания достижения. Например, врач, который в напряженные периоды берет на себя больше работы, или тот, кто демонстрирует потенциал для развития, могут требовать особого внимания и поощрения.

В случае, если врачи получают меньше или вообще не получают премию, решение о том, куда будут направлены неиспользованные средства, крайне важно. Наиболее ошибочным решением будет перераспределение этих средств на увеличение выплат другим сотрудникам, так как это не способствует повышению качества медицинской помощи. Вместо этого, невыплаченные суммы должны оставаться под управлением главного врача для более гибкого и целевого использования в будущем. Такая система создает условия, при которых руководство может корректировать подходы к стимулированию, дополняя автоматические расчеты своими решениями по мере необходимости.

Важно, что точное и обоснованное материальное стимулирование, ориентированное на улучшение работы в определенных областях, служит мощным инструментом для повышения качества медицинской помощи. Это становится ясным, учитывая, что действия врачей могут значительно различаться по эффективности и затратам при одинаковых условиях. Рациональная система стимулирования позволяет подтягивать отстающих врачей к уровню более эффективных коллег.

Также стоит отметить важность морального стимулирования, которое оказалось значимым даже в случаях, когда лечебное учреждение не имеет достаточных средств для финансового премирования. Регулярное оценивание работы врачей через балльную систему, даже если оно не сопровождается материальной компенсацией, воспринимается как стимул. Для лучших это стимул сохранять свои позиции, для отстающих — возможность преодолеть свои недостатки, на которые точно указывает анализ. Каждый профессионал, включая врачей, чувствителен к объективному сравнению с коллегами, которое указывает на необходимые действия для улучшения.

Такой подход сохраняет свою актуальность для заведующих отделениями и главного врача, независимо от наличия финансовых возможностей для материального премирования. Авторитетные решения, использующие фонды для стимулирования и подкрепленные фактическими данными, способствуют улучшению общих результатов работы медицинского учреждения.

4 июня, 2024

Влияние обслуживания в клинике на продажи

Иногда качество предоставляемых услуг в клинике становится определяющим фактором для принятия пациентами положительного решения. Давайте анализировать, как именно уровень обслуживания влияет на объемы продаж медицинских услуг.

Влияние качества обслуживания в медицинских учреждениях на успешность продаж

Качественное обслуживание в медицинских учреждениях часто играет ключевую роль в принятии пациентом положительного решения о покупке услуги. Процесс взаимодействия с пациентом включает несколько основных этапов:

Установление контакта с пациентом.
Диагностика проблемы.
Демонстрация медицинской услуги.
Ответы на возражения пациента, при необходимости.

Прямолинейность и излишняя настойчивость в медицине обычно неприемлемы, и окончательное слово всегда должно оставаться за пациентами. Чрезмерно агрессивный подход и навязывание услуг могут оттолкнуть пациента от вас и вашего учреждения. Задача медицинских работников – рекомендовать, а не настаивать или заниматься открытой рекламой.

Мелкие детали в общении могут существенно повлиять на восприятие клиники пациентом. Персонал должен быть хорошо осведомлен об этом. Исследования показывают, что только пятая часть клиентов недовольна качеством медицинских услуг, оказываемых врачами, тогда как остальные четыре пятых чаще выражают недовольство по поводу качества коммуникации.

По данным социологических опросов, наиболее частые жалобы связаны с низким уровнем информированности, невниманием или даже грубостью персонала. Современные медицинские работники, будь то врачи, менеджеры по продаже медуслуг или администраторы клиник, должны владеть навыками невербального общения для обеспечения высококачественного сервиса.

Главная цель – демонстрировать глубокое понимание потребностей клиента и предвосхищать их, нацеливаясь на долгосрочное сотрудничество. При этом важно постоянно улучшать качество услуг, чтобы и пациенты, и медицинские специалисты оставались довольны, минимизируя распространение негативных отзывов. Негативные моменты распространяются быстро и могут вызвать широкую негативную реакцию, которую бывает трудно и дорого локализовать.

Обращение с пациентами требует такта, вежливости и понимания, и важно заниматься активным и систематическим мониторингом отзывов для предотвращения возможных негативных последствий.

Роли персонала в продажах медицинских услуг: администраторы, врачи и менеджеры

В медицинских учреждениях каждый сотрудник, от врача до администратора, играет определенную роль в процессе продажи услуг. Мнения разделяются: некоторые считают, что врачи должны заниматься исключительно лечением, в то время как административный персонал должен отвечать за продажи и качество услуг. В других клиниках задействован весь персонал. Существует также точка зрения, что продажами должны заниматься исключительно специально обученные сотрудники. Все эти мнения имеют право на существование, ведь каждый сотрудник вносит свой вклад в продажи и качество обслуживания.

Из этого вытекают различные уровни взаимодействия с пациентами:

Цель администратора — налаживание контактов и первичные продажи. Администраторы должны обладать умениями профессионального общения, будь то личный контакт, телефонный разговор или другие формы связи. Они стремятся показать дружелюбие, готовность помочь и создать положительный имидж учреждения.
Цель врача — создание доверительных отношений для гарантии качества услуг и улучшения взаимодействия. Врачи, имея высокую квалификацию, также должны владеть психологическими навыками, что помогает в непрямых продажах и укреплении отношений с пациентами.
Цель менеджера по обслуживанию корпоративных клиентов — сопровождение пациентов и сбор обратной связи после предоставления услуг. Это помогает закрепить положительные впечатления о клинике и способствует последующему ретаргетингу.

Другие сотрудники клиники, являясь представителями корпоративной культуры, также влияют на восприятие клиники пациентами. Наблюдения за поведением персонала и атмосферой в клинике, включая мелочи, как наличие кулера или комнаты отдыха, могут существенно повлиять на отзывы и общие впечатления пациентов.

Стандарты обслуживания в частных медицинских учреждениях: разработка и применение

Стандарт приема пациентов в вашей частной клинике или медицинском центре представляет собой детальный перечень правил, которые реализуются на практике. Эти стандарты устанавливают нормы поведения для всех сотрудников учреждения. Присутствие и соблюдение этих стандартов способствуют повышению качества обслуживания в вашей клинике и создают у пациентов положительное впечатление от посещений. Пациенты, регулярно посещающие ваше учреждение, становятся свидетелями этих стандартов и убеждаются в высоком уровне предоставляемых услуг.

Стандарты качества медицинских услуг следует внедрять в нескольких случаях:

Когда есть цель унифицировать подходы в деятельности каждого филиала клиники или медцентра.
При разработке и внедрении корпоративного стиля или бренда вашего учреждения.
Когда есть потребность в дополнительной мотивации сотрудников. В таком случае оценка их работы будет также включать аспект соблюдения установленных стандартов.

Основные принципы создания стандартов обслуживания в частных медицинских учреждениях

Во главе угла при разработке стандартов обслуживания стоит учет уникальности каждой клиники. Прямое заимствование иностранных стандартов качества медицинских услуг в России может оказаться неэффективным. Ключевым аспектом является адаптация и введение конкретных критериев для оценки качества услуг. При соблюдении стандартов медицинские работники получают дополнительные стимулы в виде вознаграждений. Важно, чтобы каждый член коллектива понимал свою роль и обязанности, определяемые новыми стандартами.

Процесс создания стандартов обслуживания можно оптимизировать с помощью использования типовых документов, которые отражают ключевые аспекты деятельности клиники. Например:

Время ожидания у администратора не должно превышать 5 минут.
Внешний вид администратора и стойки регистрации должны соответствовать корпоративному стилю клиники.
Наличие и вид брендированной информационной продукции.
Время ответа на звонок пациента не должно превышать 2 минуты. Стандартный ответ включает приветствие и точное название клиники.
Система напоминаний о следующем визите пациента.
Поведение администратора при задержке приема врача.
Правила информирования о стоимости услуг и условиях их предоставления.
Нормы времени ожидания приема по заранее установленному графику.
Принципы взаимодействия врачей и координации перевода пациента от одного специалиста к другому.
Порядок и условия оплаты медицинских услуг.
Периодичность обучения персонала стандартам качества обслуживания.

Соблюдение разработанных стандартов становится визитной карточкой вашей клиники, и именно вы определяете ее репутацию.

29 апреля, 2024

Системы методов управления персоналом в социальном и психологическом направлении

Выбор метода управления зависит от принятой в компании стратегии, которая может быть представлена как стратегией «Акулы», так и стратегией «Павлина».

Стратегия «Акулы» основывается на агрессивной тактике, напоре и доминировании, что делает ее популярной среди крупных организаций, стремящихся к быстрому и эффективному преодолению препятствий.

Стратегия «Павлина» заменяет собой подход «Акулы» и акцентируется на создании привлекательного образа для рынка. Главная ее цель — вызвать у потребителя сильные положительные эмоции и чувство лояльности к бренду.

Поведение компании на рынке непосредственно отражается на методах управления внутри организации. Компании с агрессивной рыночной политикой часто демонстрируют жесткий стиль общения с сотрудниками, в то время как организации, стремящиеся к привлекательности для потребителя, создают благоприятные условия для работы своего персонала.

Стратегия «Акулы» отображает ключевые аспекты стратегического управления, где упор делается на бескомпромиссное достижение целей и агрессивное поведение в отношении подчиненных. В такой системе сотрудники могут проявлять чрезмерную настойчивость, стремясь к успеху любой ценой. Управление строится по жестко регламентированному плану, где важность уделяется выполнению финансовых и маркетинговых целей, а интересы сотрудников оказываются на втором плане.

Стратегия «Павлина» заменяет агрессивный подход на управление через ценности, акцентируя внимание на важности каждого члена команды. Эта стратегия направлена на создание условий, позволяющих каждому достигать высоких результатов, и формирование положительного отношения к коллегам, рабочему процессу и самой организации.

Провокация как инструмент управления

Провокация как инструмент управления включает в себя стимулирование сотрудников к действиям для выявления их истинных мотивов. Используется, например, в стрессовых собеседованиях для оценки кандидатов на руководящие позиции, где задаются сложные вопросы, чтобы проверить профессионализм, лояльность и устойчивость к стрессу. Это направлено на минимизацию риска принятия в штат неподходящих сотрудников.

Коучинг

Коучинг предполагает сотрудничество с коучем для активации потенциала сотрудников, при этом подчиненные не ограничиваются лишь исполнением прямых указаний. Они участвуют в диалоге, направленном на самоопределение и выявление собственных задач и способов их решения, что способствует личностному росту и повышению эффективности работы.

Разработка эффективной системы управления персоналом

Делегирование задач. Важно определить обязанности сотрудников и разделить управленческие функции, поручая их руководителям отделов. Это позволит повысить эффективность работы каждого подразделения.
Фокусировка на ключевых проблемах. Уделяйте особое внимание слабым местам в управленческой структуре, например:

Неадекватная подготовка информации может привести к пропускам в бюджете. Пример: финансовый директор не учитывает необходимость в повышении квалификации сотрудников, в результате чего они не могут приступить к работе из-за отсутствия финансирования.
Непродуманное обращение с конфиденциальной информацией может вызвать беспокойство среди сотрудников. Например, изменение размера премий становится известно всем, что негативно сказывается на рабочей атмосфере.
Излишняя эмоциональность в принятии решений, особенно при наборе сотрудников без должного анализа их профессиональных качеств.

Решение проблем в управлении персоналом:

Проведите ревизию задач, выполненных за последний месяц-полтора. Определите, какие из них постоянно требуют вашего внимания, но так и не были решены.
Тщательно проанализируйте эти задачи, задав себе вопросы: удовлетворяет ли вас текущий способ их выполнения, какие ресурсы требуются для их решения, сколько времени уходит на их выполнение и как использовать это время более эффективно.

Индикаторы необходимости оптимизации управленческих методов

Осознание того, что методы управления будут действительно результативными лишь при их тесной настройке под специфику и текущий этап развития медицинского учреждения, является ключевым. Существенно, когда назревает момент для их обновления.

Пересмотр управленческих подходов становится неизбежным при стабильном проявлении следующих явлений:

Расширение масштабов деятельности без налаженной управленческой структуры.
Увеличение штата сотрудников не сопровождается улучшением финансовых показателей.
Отсутствие инициативности среди персонала из-за отсутствия заинтересованности в развитии предприятия.
Недостаточный уровень профессиональной подготовки у работников.
Недовольство среди коллектива по поводу заработной платы, рабочей атмосферы, организационной структуры и пр.
Трудности с адаптацией новичков.
Отсутствие четко выстроенной кадровой политики.

Выявление таких ситуаций служит сигналом к необходимости корректировки управленческой модели. В первую очередь потребуется пересмотреть:

Методы взаимодействия с сотрудниками.
Структуру и процедуры управления персоналом.
Подходы к подбору и обучению кадров.
Мотивационные механизмы.

25 апреля, 2024

Повышение и контроль эффективности работы администратора клиники

Всё начало деятельности любой частной медицинской учреждения отмечено работой администратора. Даже если ваш коллектив состоит из высокопрофессиональных медиков, именно административный персонал привлекает к вам клиентов. Впечатление, которое формируется у пациентов о вашей клинике с первых минут общения, в значительной степени определяется именно деятельностью администраторов. Рассмотрим, на что влияет успешность их работы, как её можно контролировать и улучшать.

Критерии для кандидата на должность администратора весьма обширны. Идеальный кандидат должен отличаться не только ориентированностью на клиента и способностью к разрешению конфликтов, но также проявлять точность и внимательность в работе. Кроме того, от него ожидается привлекательный внешний вид и чёткая дикция. Однако даже сочетание всех этих качеств не всегда обеспечивает высокую эффективность работы администратора в условиях частной медицинской практики.

Методы начисления заработной платы администратору клиники в зависимости от его производительности

Зарплата администратора медицинского учреждения напрямую связана с его профессиональной результативностью. Разберемся, какие факторы следует учитывать при определении оплаты труда административного персонала. Вот несколько возможных подходов к оценке их эффективности.

Применение гарантированного оклада. Эффективность такой модели составляет около 50%, и успех во многом зависит от удачи при выборе сотрудника. Если новый работник обладает необходимыми личностными качествами и ответственным подходом к делу, можно считать, что вам повезло. Однако вероятность того, что администратор будет постоянно демонстрировать высокую эффективность без вмешательства управленческого аппарата, довольно мала. Существует риск того, что любая критика в адрес такого сотрудника будет встречена непониманием и воспринята как необоснованные претензии. Основной проблемой здесь является отсутствие четких критериев для оценки результативности, из-за чего личные достижения работника не коррелируют с успехами клиники в целом. По этой причине данная модель оплаты труда медленно устаревает, так как она не удовлетворяет ни интересы сотрудников, ни требования управления.
Добавление к окладу доли от прибыли клиники. С первого взгляда подход кажется привлекательным, однако он скрывает в себе определенные риски. При такой системе вознаграждения существует опасность, что администратор начнет пренебрегать обслуживанием стандартных клиентов, сосредоточив внимание лишь на наиболее крупных плательщиках. Это может привести к ухудшению долгосрочных перспектив развития и порче репутации учреждения. Хотя сама идея имеет потенциал, риск возникновения негативных последствий остается высоким.
Сочетание фиксированной зарплаты с премиями по результатам KPI (пропорция 50/50). Этот метод требует значительных усилий для разработки и внедрения в действие внутри медицинского центра, но обещает высокую эффективность для контроля над деятельностью и стимулирования дальнейшего прогресса как в достижении стратегических, так и оперативных целей организации.

Оценка производительности административного персонала в медицинских учреждениях

При анализе эффективности деятельности администраторов медицинского центра руководству необходимо сформулировать ряд ключевых вопросов и найти на них обоснованные ответы.

Шаг 1.Определение основной цели должности администратора в медицинском учреждении:

Какова основная роль и назначение администратора в структуре клиники?
Какие ожидаемые результаты должна принести его работа?
Хотя каждое медицинское учреждение отличается своей стратегией и задачами, существуют общие задачи, характерные для роли администратора:
Управление потоком клиентов учреждения;
Оказание поддержки пациентам на всех этапах обслуживания, от записи на прием до его выполнения;
Выполнение финансовых операций с пациентами.

Критерии эффективности работы административного персонала включают:

Наличие постоянных клиентов учреждения;
Контроль за графиком приемов специалистов и оперативное информирование пациентов о запланированных визитах;
Минимизация числа отмененных встреч.

Шаг 2.Формирование ключевых показателей эффективности (KPI), основанных на достигнутых результатах:

Доля KPI в вознаграждении администратора должна составлять от 20% до 50%.

Предлагаемые KPI могут включать:

Уровень заполненности клиники – 20%;
Конверсия записи потенциальных клиентов в фактические визиты – 30%.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Устанавливая максимальную цель по заполнению для администратора медицинского учреждения на уровне 80%, будьте осторожны. Хотя достижение полной, то есть 100-процентной, заполненности может показаться выдающимся результатом, такой исход может быть рискованным, если расширение клиники не предвидится в ближайшее время. Представьте, что в результате успешной маркетинговой акции ваше медицинское учреждение переполнено, и в этот момент звонит ваш верный клиент, желающий записаться на консультацию. Этот клиент уже внес значительный вклад в доходы клиники, и вы естественно не хотели бы потерять его. Однако, из-за полной загруженности расписания врачей, администратору приходится отказать в предоставлении услуги, что может привести к тому, что ценный клиент обратится к вашим конкурентам и, возможно, останется с ними навсегда, чувствуя разочарование от невозможности получить ожидаемую помощь от вас. Чтобы избежать подобных ситуаций, при достижении заполненности в 80%, важно снизить интенсивность рекламных кампаний или рассмотреть вопрос о расширении вашего медицинского учреждения.

Шаг 3. Установление внутренних KPI для поддержания процедурных норм медицинского администратора

Ключевые показатели производительности (KPI), направленные на соблюдение медицинским администратором внутренних процедур учреждения, занимают значительную долю в системе вознаграждения — от 5 до 20% от премии. К ним относятся:

Отсутствие жалоб от пациентов — 15%;
Точность выполнения финансовых операций — 10%;
Регулярное выполнение основных задач администратором — 5%.

Необходимо четко определить список базовых обязанностей, таких как заказ необходимых медикаментов, оплата коммунальных услуг, проведение рассылок о специальных предложениях и акциях клиники. Еженедельный отчет по этим задачам поможет поддерживать курс на качество обслуживания.

Шаг 4. Введение контрольных KPI без влияния на премию

Цель данных KPI — мониторинг нагрузки на администратора без прямого воздействия на его премиальную часть заработной платы. Включают в себя:

Количество совершенных звонков;
Объем проведенных рассылок.

Такая структура позволяет не только оценить эффективность работы администратора, но и внедрить его деятельность в систему качества, принятую в медицинском учреждении. Это обеспечивает не только достижение общих целей развития клиники, но и направляет внимание сотрудника на важность эффективной взаимодействия с пациентами, увеличивая количество положительных отзывов и точное соблюдение финансовой дисциплины. В итоге, формируется сплоченная команда профессионалов, готовых к выполнению поставленных задач в интересах клиентов и клиники в целом, что заслуживает должной оценки и поддержки со стороны руководства.

КРИТИЧЕСКИ ВАЖНО! При введении показателей для оценки работы администратора медицинского учреждения необходимо обеспечить их автоматический подсчет. В противном случае, подготовка и анализ этих данных будут занимать слишком много времени как у вас, так и у администратора, отнимая ценные рабочие часы. Для оптимизации процесса сбора статистики рекомендуется использовать инструменты автоматизации, доступные для медицинских учреждений, такие как специализированное программное обеспечение, медицинские информационные системы (МИС), решения для IP-телефонии и другие подходящие технологии.

Шаг 5. Ясно определите тип целевых задач для KPI, важных для клиники

Для каждого из ключевых показателей производительности необходимо определить конкретную цель, важную для функционирования клиники. Примером может служить увеличение объема продаж услуг, что является позитивным результатом, в то время как возникновение дебиторской задолженности считается нежелательным исходом. Возможные типы целей включают:

«Прямая» цель — подразумевает, что чем выше показатели выполнения работы у администратора, тем эффективнее он справляется со своими обязанностями.
«Обратная» цель — указывает на то, что меньшие показатели работы администратора свидетельствуют о его высокой результативности.
Цель типа «коридор» — оценка эффективности проводится на основе сравнения фактических результатов с запланированными, причем допустимое отклонение не должно выходить за установленные границы.

При планировании оценочных критериев и соответствующих целей крайне важно четко классифицировать их по типам и разработать алгоритм для расчета премий администраторов.

Шаг 6. Установление общих критериев качества для администраторов

Необходимо определить общие стандарты качества, которые будут применимы не только к работе медицинского администратора, но и к деятельности всего персонала клиники. В этом контексте следует учесть:

Наличие специальных заданий для конкретного администратора: они предусмотрены или отсутствуют?
Объем таких задач за учетный период: большой или малый?

На основании этого анализа присваивается доля в премии администратора, которая может варьироваться от 0 до 30%. Примеры спецзадач могут включать вызов определенного числа пациентов с предложением акций или поиск кандидатов на бесплатное обследование.

Также анализируется вклад в улучшение взаимоотношений внутри коллектива, оцениваемый самими сотрудниками через систему внутренних оценок. Это позволяет настроить поведение администраторов в соответствии с корпоративной культурой и повысить морально-психологический климат в коллективе.

Шаг 7. Подведение итогов по критериям оценки

Необходимо убедиться, что в системе оценки присутствует от 3 до 5 ключевых показателей. Важность каждого критерия определяется его весом в общей структуре оценки, которая должна строго соответствовать 100%.

Благодаря этому подходу удается не только мониторить результативность работы администратора медицинского центра, но и интегрировать его деятельность в систему качественного обслуживания, устанавливаемую в клинике. Мы делимся с администратором общими целями и направляем его усилия на эффективное общение с пациентами, что способствует повышению конверсии записей на прием в реальные визиты и увеличивает число удовлетворенных клиентов. Проверяем детальность и аккуратность в выполнении задач, а также соблюдение финансовой дисциплины. В результате строим крепкий коллектив сотрудников медцентра, где каждый член команды ценит вклад друг друга в общее дело, что несомненно заслуживает признания и поощрения со стороны управления клиникой.

Таким образом, применение продуманной системы оценки KPI позволяет не только объективно оценить вклад администратора в работу медицинского учреждения, но и стимулирует его на дальнейшее профессиональное развитие и совершенствование качества обслуживания. Создание прозрачной и справедливой системы оценки способствует формированию здоровой атмосферы внутри коллектива и улучшению общего качества работы клиники, делая её более привлекательной как для пациентов, так и для профессионалов в области здравоохранения.

9 апреля, 2024

Рубрика: Методы управления персоналом

Объединение как способ пройти кризис с меньшими потерями

Принять мысль: сейчас плохо и может стать хуже

Практика первая: работа с мышлением

Практика вторая: настройка организма на саморегуляцию

Как помочь сотрудникам войти в ресурсное состояние

Договоренности, ответственность и коммуникация

Вывод

Читайте также

Важность междисциплинарного подхода в медицине

Значение междисциплинарной медицины

Пример применения междисциплинарного подхода в медицине

Установление локализации и степени поражения

Этап 2. Подтверждение гипотезы в междисциплинарной медицине

Подтверждение гипотезы

Медикаментозная терапия

Немедикаментозная терапия

Алгоритм междисциплинарного подхода в медицине

Порядок заключения трудового договора с медицинским работником

Основные моменты, которые следует учесть в трудовом договоре

Дополнительные условия в трудовом договоре для медицинских работников

Особенности трудового договора с врачом

Место работы врача

Структурное подразделение

Наименование должности

Дополнительные обязанности медицинского персонала

Внесение изменений в условия трудового договора медицинских работников

Перемещение между медицинскими специальностями

Пример

Изменение профиля структурного подразделения

Перевод между клиниками

Сокращение объёма работы

Перевод с лечебной работы

Рекомендации по переводу на другую должность

Временный перевод в условиях чрезвычайной ситуации

Расторжение трудового договора с медицинским работником: основные положения

Важный факт

Недостаточная квалификация

Трудовой договор с главным врачом медицинского учреждения

Дополнение 1: Обязанности главного врача

Возможные показатели в трудовом договоре:

Дополнение 2: Новые KPI

Условия невыплаты премии:

Дополнение 3: Стимулирующие надбавки

Порядок составления графика отпусков в соответствии с законодательством

Основные правила составления графика отпусков

Составление графика отпусков для сотрудников медицинской клиники

Исключения по предоставлению отпуска медицинским работникам

Ежегодный оплачиваемый отпуск медицинского работника как инструмент мотивации

Отпуск как элемент мотивации

Как превратить отпуск в инструмент мотивации

Оптимизация коммуникации в медицинской организации

Содержание правил:

Польза правил для пациентов:

Важность правил для урегулирования конфликтов:

Польза правил для пациентов:

Сроки ожидания медицинской помощи:

Повышение квалификации через тренинги для сотрудников частной медицинской клиники

Цели тренингов:

Важность тренингов:

Информационные буклеты и медицинские информационные системы в клиниках

Выпуск просветительских и информационных буклетов

Структура буклетов:

Польза буклетов:

Управление коммуникациями с помощью медицинских информационных систем (МИС)

Преимущества МИС:

Значение стандартизации и коммуникации в медицинской организации

Регулирование дополнительных отпусков для медработников: Нормы и практика

Регламентация дополнительных отпусков для медработников: Процедуры и расчеты

Руководство по оформлению дополнительного отпуска для медицинских работников

Регулирование предоставления дополнительных отпусков в медицинских организациях

Методы начисления стимулирующих выплат врачам: От теории к практике

Примеры применения в системе МИС «Клиника Онлайн»

Ключевые аспекты ориентации врачей в системе стимулирования и польза для руководства клиники

Реальные случаи применения системы мотивации через выплаты

Влияние качества обслуживания в медицинских учреждениях на успешность продаж

Роли персонала в продажах медицинских услуг: администраторы, врачи и менеджеры

Стандарты обслуживания в частных медицинских учреждениях: разработка и применение

Основные принципы создания стандартов обслуживания в частных медицинских учреждениях

Выбор метода управления зависит от принятой в компании стратегии, которая может быть представлена как стратегией «Акулы», так и стратегией «Павлина».