Три ключевых параметра, характеризующие результативного менеджера, — это стремление к постоянному саморазвитию, активность и прогрессивность во взглядах и принимаемых решениях. Стремительное развитие медицинской отрасли — появление новых услуг, внедрение инновационных материалов и оборудования — обязывает руководителя клиники всегда быть в курсе событий, отслеживать рыночные тенденции и анализировать соответствие своего предприятия критериям конкурентоспособности.
Чтобы оценить текущее состояние вашей клиники, систематизировать и организовать внутренние процессы, следует обратиться к концепции управленческого цикла. Это комплекс из четырех взаимосвязанных и циклически повторяющихся функций, охватывающих все аспекты управленческой деятельности.
- Планирование
Осознанное планирование начинается с постановки целей — необходимо четко понимать, какого результата вы хотите достичь, и в зависимости от этого формировать рабочие процессы. Например, вы стремитесь привлечь новых пациентов или увеличить количество повторных визитов. Прежде чем ставить задачу перед сотрудниками, убедитесь, что ее выполнение действительно приведет к долгосрочной цели — повышению прибыли.
Чтобы новые задачи не вызывали сопротивления у персонала, не следует разрабатывать их без участия коллектива. Приглашайте к обсуждению руководителей подразделений (например, главного врача, главного администратора клиники, управляющего), совместно обсуждайте, на какие моменты стоит обратить внимание. - Организация
Предприниматель и руководитель — это тоже профессия, подобная врачебной. Его задача — умение коммуницировать со всеми, кто может быть полезен бизнесу, находить нужных людей и эффективно делегировать полномочия. Необходимо создать четкую структуру клиники, которая позволит распределить все функции между сотрудниками и сформировать основу для оптимизации работы каждого отдела.
Каждый сотрудник должен ясно понимать свои обязанности, степень ответственности и сроки выполнения поставленных задач. - Мотивация
Система мотивации должна формироваться исходя из целей вашего предприятия. Помните, что сотрудники будут с большим энтузиазмом выполнять ту работу, которую вы поощряете.
Некорректная система мотивации может привести к снижению общей эффективности: например, если поощрять администратора клиники только за увеличение числа новых пациентов, он может игнорировать постоянных клиентов. - Контроль
Соответствие плановых показателей фактическим результатам в количественном выражении демонстрирует, насколько успешно ваше предприятие выстраивает бизнес-процессы.
Руководитель клиники обязан контролировать достижение целей, но ему не нужно знать все детали работы каждого врача, администратора или бухгалтера. Многие из этих аспектов являются сугубо техническими. Важно понимать сам процесс, а не профессиональные нюансы, поскольку невозможно — и обычно нет необходимости — освоить все профессии, существующие в медицинском бизнесе или в сопутствующих областях, таких как бухгалтерия.
Предпринимателю необходимо осознавать, что полученные знания должны способствовать росту его бизнеса.
Важность тех или иных навыков определяется этапом жизненного цикла самого предприятия. Если клиника только выходит на рынок, директору необходимы гибкость и быстрая адаптация к изменениям, а предпринимательские способности и умение оперативно внедрять новые решения становятся особо значимыми.
Второй этап обычно требует создания единого центра и формирования иерархической структуры, где управленец проявляет свои административные навыки и стремление к максимальной эффективности.
На третьем этапе — этапе зрелости — клинике приходится бороться с внутренней стагнацией и замедлением развития; если она остановится, то неизбежно уступит конкурентам.
Сложности в достижении результата
Современный этап развития медицинской сферы в РФ требует особого внимания к организации деятельности стоматологических клиник. С учетом зарубежного опыта можно говорить о формировании определенных тенденций, во многом связанных со спецификой здравоохранения как вида деятельности.
Так, стоматология предполагает оказание медицинских услуг, и, следовательно, она находится в постоянной коммуникации с потребителем. Характерная особенность такой коммуникации — не просто контакт с пациентом, но и его вовлечение в процесс оказания услуг.
Руководителю клиники приходится признавать, что пациенты часто принимают совершенно непредсказуемые решения, что существенно влияет на работу медицинской компании. Фактически это затрудняет оценку качества предоставленных услуг, а значит — и работу сотрудников, и результаты деятельности клиники.
Кроме того, услуги в сфере стоматологии относятся к категории социальных, что означает, что помимо очевидной пользы для пациента они приносят пользу обществу; социум нуждается в получении этих услуг, однако их оказание должно контролироваться самим обществом. Например, право населения на медицинское обслуживание закреплено в конституциях многих стран, включая РФ.
Таким образом, можно выделить характерные особенности стоматологических предприятий, обусловленные спецификой работы медицинского учреждения:
- Проблема оценки качества оказываемых услуг и результатов работы врача.
- Высокая сложность предоставляемых услуг и срочность их выполнения.
- Недопустимость ошибок и погрешностей в деятельности.
- Необходимость согласованности действий различных отделов.
- Работа специалистов высокой квалификации.
- Требование административного регулирования работы врачей, что приводит к увеличению объема работы и расходов.
- Высокий профессионализм сотрудников.
- Бюрократические и законодательные барьеры. В частности, за все ошибки специалистов ответственность несет клиника (то есть юридическое лицо), в результате чего она может лишиться лицензии на оказание медицинских услуг.
Среди других сложностей можно отметить позицию некоторых ведущих врачей — негибкость, отсутствие стремления повышать квалификацию, незаинтересованность в рыночных тенденциях. Часто возникают и более узкоспециализированные проблемы, например, нежелание ортопедов применять инновационные решения в работе.
Многие считают персонал одним из препятствий — его нежелание к саморазвитию и профессиональному росту, тогда как внедрение передовых технологий является очевидным конкурентным преимуществом, по которому пациенты выбирают клинику.
Иногда в клинике складывается ситуация, когда руководитель стоматологической клиники и главный врач — это одно и то же лицо. Управление медицинским предприятием без знаний основных дисциплин по специальности «менеджмент» затрудняет принятие грамотных управленческих решений.
С другой стороны, если генеральный директор или учредитель — человек без медицинского образования, а главный врач подчиняется ему и отвечает за организацию медицинской компании, это тоже не является оптимальным. Без понимания специфики организации медицинского обслуживания пациентов он рискует принимать неверные решения и в дальнейшем столкнуться с влиянием и зависимостью от профессиональных медиков.
Однако, как ни парадоксально, самой большой преградой для развития предприятия зачастую становится сам руководитель клиники. Ведь если он не обладает навыками управления клиникой, он не сможет развивать компанию.
Квалификационные требования к директору клиники
Ранее мы обсуждали возможные управленческие трудности, возникающие при недостатке знаний в сфере менеджмента или отсутствии медицинского образования у руководителя частной клиники. Хотя первое является необходимым для любого управленца, второе тесно связано со спецификой медицинской деятельности и часто вызывает споры.
Отметим, что в Трудовом кодексе РФ и Федеральном законе «Об основах охраны здоровья граждан в РФ» № 323-ФЗ отсутствуют конкретные квалификационные требования к должности «директор медицинской организации». Эти требования изложены в подзаконных нормативных актах:
- Номенклатура должностей медицинских работников и фармацевтических работников, утвержденная Приказом Минздрава РФ № 1183н от 20 декабря 2012 года;
- Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения», утвержденный Приказом № 541н от 23 июля 2010 года.
Согласно Приказу Минздрава РФ от 20.12.2012 № 1183н «Об утверждении номенклатуры должностей медицинских работников и фармацевтических работников», в разделе 1, пункте 1.1 «Медицинские работники» представлен список управленческих должностей, которые могут занимать только лица с медицинским образованием:
- Медицинские работники 1.1. Должности:
- главный врач (руководитель) медицинской организации;
- директор больницы (дома) сестринского ухода или хосписа;
- заместитель руководителя (начальника) медицинской организации;
- заведующий (начальник) структурного подразделения (отдела, отделения, лаборатории, кабинета, отряда и т. д.) медицинской организации — врач-специалист;
- заведующий (главный врач, начальник) структурного подразделения, осуществляющего медицинскую деятельность в иной организации;
- главная медицинская сестра (главная акушерка, главный фельдшер).
Однако в этом Приказе есть раздел с Примечаниями, где в пункте 1 даются уточнения относительно трёх из шести должностей: «главный врач (начальник) медицинской организации», «заместитель руководителя (начальника) медицинской организации», «заведующий (главный врач, начальник) структурного подразделения, осуществляющего медицинскую деятельность в иной организации». В Примечании указано, что эти должности относятся к медицинским работникам, если их должностные обязанности включают осуществление медицинской деятельности.
Следовательно, согласно этому документу, если руководитель клиники помимо управленческих обязанностей выполняет функции, связанные с оказанием медицинских услуг, он обязан иметь медицинское образование.
Обратимся к другому нормативному акту. В Едином квалификационном справочнике должностей, утверждённом Приказом № 541н от 23.07.2010 г., в разделе II «Должности руководителей» не указано, что директор (главный врач, начальник) обязан иметь медицинское образование. Однако от него требуется наличие сертификата специалиста по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье» и опыт работы на управленческих должностях.
Приведём цитату из документа:
Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование по специальности «Лечебное дело», «Педиатрия», «Медико-профилактическое дело», «Стоматология», послевузовское профессиональное образование и/или дополнительное профессиональное образование, сертификат специалиста по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье» или высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование и специальная подготовка по менеджменту в здравоохранении, стаж работы на управленческих должностях не менее 5 лет. Для президента медицинской организации — стаж работы в медицинских учреждениях не менее 25 лет.
При этом в примечании отмечено, что наименование должности «Главный врач» может использоваться только при условии наличия у руководителя медицинской организации высшего профессионального (медицинского) образования.
Задачи директора клиники
Для того чтобы постоянно привлекать новых клиентов и поддерживать лояльность существующих, клиника должна непрерывно развиваться и расширяться. Поэтому одной из ключевых задач руководителя стоматологической клиники или медицинского центра является разработка стратегического плана продвижения своего предприятия. Стабильное положение на рынке обеспечивается, прежде всего, качественной маркетинговой стратегией и планом развития на несколько лет вперёд.
Два важных компонента стратегии:
- Чётко сформулированные цели с указанием сроков их достижения. Цели должны быть измеримыми.
- Ясность и детализация целей. Это подразумевает наличие нескольких целей, к которым ведут соответствующие задачи, с определением сроков выполнения, средств измерения эффективности и ответственных лиц.
Стратегия может разрабатываться как для всей клиники, так и для отдельного отделения или услуги. При этом учитываются все особенности предприятия: профиль деятельности, основные услуги, бюджет, состояние рынка, активность клиентской базы, используемые маркетинговые инструменты.
Во многих частных клиниках существуют собственные маркетинговые отделы, а некоторые обращаются к услугам специализированных агентств. Их основные задачи:
- Разрабатывать и внедрять стратегию продвижения клиники, организовывать мероприятия для реализации ценовой, сбытовой, коммуникационной и рекламной политики.
- Проводить конкурентный анализ для сравнения ценовой политики, сопоставления спроса и предложения, оценки качества услуг.
- Выбирать и использовать инструменты продвижения в соответствии с позиционированием клиники и её маркетинговой политикой.
- Анализировать потребительские свойства предоставляемых услуг, прогнозировать спрос на основе полученной информации.
- Идентифицировать новые рынки сбыта и категории клиентов, которые ещё не охвачены.
- Формировать репутацию клиники на рынке и выполнять другие сопутствующие задачи.
Повышение квалификации персонала как ключевой фактор эффективности клиники
- Определение потребности в обучении персонала
В первую очередь необходимо выявить группу сотрудников, которые нуждаются в повышении квалификации. Для этого соотнесите навыки вашего персонала с целями, стоящими перед организацией. Важно не делать акцент только на одной категории, например, лишь на администраторах или только на врачах. Систематическое и регулярное обучение должно охватывать все направления и категории сотрудников.
Если врачи осваивают новые методики, работают с современным оборудованием и препаратами, то обучение администраторов обычно включает развитие навыков оптимизации работы с клиентами, управление возражениями, коммуникационные умения, разрешение конфликтных ситуаций и другие аспекты. Необходимо четко понимать, чему и зачем вы обучаете своих сотрудников.
В этом поможет система KPI, которая позволит оценить эффективность каждого сотрудника и выявить пробелы в их профессиональных навыках, требующие устранения. Кроме того, вы получите инструмент для измерения эффективности любого сотрудника, что даст возможность определить, помогают ли новые навыки достигать поставленные цели в рамках предприятия. - Формирование политики обучения персонала
Руководитель частной клиники должен самостоятельно разрабатывать политику в области обучения персонала, подкрепляя её соответствующими локальными документами и актами, где указываются цели, сроки и периодичность обучения. Работа в этом направлении должна соответствовать стратегическим целям компании.
Эффективность обучения сотрудников зависит не столько от изучения инновационных технологий, сколько от точности выбора тех знаний и навыков, которые необходимы конкретному сотруднику для достижения конкретных целей. Один из важных документов в этом процессе — бюджет на обучение, куда вносятся планируемые на год расходы, связанные с повышением квалификации. Это позволяет эффективно распределять ресурсы и избегать непредвиденных затрат. Приоритетными являются расходы на переподготовку медицинского персонала, затем — администрации.
Стоит учитывать:- Заключая заранее договор с обучающей компанией на комплексное обучение, можно рассчитывать на корпоративные скидки.
- Приглашая на обучение всех сотрудников, которым оно будет полезно, вы снижаете стоимость обучения на одного человека.
- Используйте возможности интернета для получения актуальных знаний без отрыва от работы. Онлайн-образование в формате вебинаров обладает рядом преимуществ: нет необходимости готовить аудиторию, обучение проходит непосредственно на рабочем месте, а в чате можно задавать актуальные вопросы спикеру. При необходимости запись вебинара можно сохранить и пересмотреть позже.
- Регулярно обучайте персонал. Высокий профессионализм ваших сотрудников — залог конкурентоспособности клиники.
Какие ошибки может допустить руководитель клиники
- Отсутствие планирования и постановки целей
Если вы только реагируете на уже сложившиеся ситуации, клиника будет двигаться по течению без четкого направления. Одна из обязанностей директора клиники — заниматься планированием работы и постановкой целей, формулируя их корректно. Цель типа «повысить прибыль» слишком общая, неизмеримая и неконкретная. Лучше конкретизировать её, например: «увеличить прибыль клиники на 15% в ближайший месяц». Для достижения цели необходимо разработать подробный план, где будут отражены все шаги, указаны сроки выполнения и ответственные лица. - Недостаток контроля
Пускать дела на самотёк недопустимо. Для отслеживания всего происходящего в клинике используйте программы для управления, которые позволяют видеть все внутренние процессы. Проводите регулярные совещания и оперативные встречи. Не пренебрегайте и другими инструментами контроля — собирайте отзывы пациентов, прослушивайте телефонные звонки, проводите проверки с помощью «тайного пациента». - Излишнее сближение с персоналом
Сближение с подчинёнными может привести к потере авторитета и управленческого влияния. Недопустимы дружеские отношения с сотрудниками — необходимо сохранять профессиональную дистанцию. Иначе вам будет сложно давать указания и контролировать их исполнение. Установите корпоративные правила поведения, за нарушение которых предусмотрены санкции, и избегайте появления «любимчиков», требующих особого отношения.
Стремитесь к тому, чтобы вас воспринимали как серьёзного и требовательного руководителя, не допускающего лени и халатности. Пусть сотрудники обращаются к вам на «Вы» и по имени-отчеству — внедрите такой формат общения, даже если это непросто, особенно в устоявшемся коллективе.
Не бойтесь увольнять сотрудников при необходимости — если работник не справляется с обязанностями, проявляет недобросовестность или компрометирует клинику. Это ваш бизнес, и ответственность за него лежит на вас. Не оправдывайтесь перед коллективом и не позволяйте им относиться к вам свысока.
Постоянно отслеживайте качественные показатели работы предприятия — анализ продаж, эффективность работы врачей, популярность услуг, динамику новых и потерянных клиентов, результаты акций и рекламных кампаний. Эти данные помогут определить, на верном ли вы пути, куда следует направить усилия и бюджет, и где существуют пробелы в бизнес-процессах.
Не позволяйте стремлению лечить перевесить задачу развития предприятия. Иначе на второй план уйдут такие важные направления, как продажи, маркетинг и сервис. Желательно, чтобы управленец не занимался непосредственным лечением пациентов, а концентрировался на построении эффективной работы бизнеса.
Основные должностные обязанности директора медицинской клиники
- Руководство деятельностью медицинского учреждения.
- Организация работы коллектива по оказанию медицинских услуг.
- Обеспечение финансовой, административно-хозяйственной и лечебно-профилактической деятельности клиники.
- Анализ работы предприятия и принятие управленческих решений для её оптимизации.
- Разработка и утверждение штатного расписания, финансового плана и иной бухгалтерской документации (совместно с бухгалтером).
- Обеспечение своевременной и полной выплаты заработной платы сотрудникам.
- Оптимизация организационно-управленческой структуры, планирование работы клиники, определение направлений развития и форматов работы.
- Подбор персонала и формирование кадровой политики, распределение кадров согласно их квалификации.
- Организация и предоставление возможностей для повышения квалификации и профессиональной переподготовки сотрудников в соответствии с законодательством РФ.
- Обеспечение условий для выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей.
- Формирование и контроль соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, правил охраны труда и пожарной безопасности при эксплуатации оборудования.
- Представление клиники в государственных учреждениях, страховых и судебных органах, на общественных мероприятиях.
- Взаимодействие с органами местного самоуправления, службами гражданской обороны и проверяющими инстанциями (или обеспечение наличия доверенного лица в соответствующих ситуациях).
- Проведение профилактических мероприятий для предотвращения производственного травматизма и профессиональных заболеваний.