Внедрение инноваций в ежедневные процессы медицинского учреждения является ключевым аспектом его оптимизации. Однако существующие привычки и традиции могут вызывать сопротивление любым новым методам или правилам. Врачам придется преодолевать эти устоявшиеся практики, которые уже не соответствуют новым требованиям.
Трансформация управленческих подходов в медицинских учреждениях через импортозамещение
Традиции, которые сложились в клинике, часто поддерживаются руководством учреждения. Вот пример типичного диалога, который возник в ходе оптимизации одной из клиник:
- Зачем указывать «поступил для обследования и лечения», если в разделе «Задачи госпитализации» вы вносите более конкретные планы из специального справочника?
- У нас так принято.
- Зачем в статус пациента включать диагноз, если он уже указан в разделе «Диагнозы» с большей полнотой и точностью?
- Так заведено.
- Почему вы переписываете в дневник лечебные назначения из раздела «Лечение»?
- Так требуется.
- Зачем каждый день печатать дневники, если можно все смотреть на экране?
- Таков порядок.
- Зачем каждую неделю писать этапный эпикриз, если он должен подводить итоги этапа, который может длиться от нескольких дней до нескольких недель?
- Таков порядок.
Оптимизационные затруднения возникают из-за столкновения старых и новых подходов: в строгую структуру электронной истории болезни вносится хаос традиционной рукописной записи. Многие по старой привычке используют бумажные документы, хотя из них часто можно извлечь лишь информацию с титульного листа и последних записей. Электронная история болезни устроена иначе и позволяет руководителю просматривать её в любом виде: полностью, отсортировано по разделам и датам, без описательных текстов, только с текстами, подсчетом препаратов или стоимостью лечения.
Это изменение в подходах требует, чтобы руководство переходило от чтения документов к работе за экраном, используя истории болезни для получения сводок, списков и таблиц, которые точно отражают работу врачей и текущее состояние пациентов. Общение с подчиненными должно начинаться не с устных докладов, а с просмотра данных. При вопросах о лечении конкретного пациента необходимо обращаться к его электронной истории болезни и, при необходимости корректировки, вносить замечания непосредственно в документацию.
Эти изменения в стиле управления требуют от всех, от врачей до главных врачей, перехода к новому способу ведения документации. Несмотря на то что главврач может вводить новые системы для врачей, сам он может продолжать управлять по-старому, если не чувствует необходимости в изменениях. Однако это поведение уже не отвечает требованиям времени, где ключевым является управление на основе точной информации.
Влияние управленческого стиля главного врача на работу клиники
Когда главный врач игнорирует систему управления по данным, это отражается на всей управленческой цепочке клиники. Если он не анализирует сводки или списки, указывающие на проблемы в ведении медицинских записей, подчиненные руководители также могут игнорировать эти данные. Аналогично, если руководитель не обращает внимания на уведомления врачей о задержках в проведении анализов и консультаций, врачи могут перестать сообщать о таких проблемах, и в системе информационной поддержки установится тишина.
Кроме того, если не применяются данные, позволяющие оценить и стимулировать работу врачей по их достижениям, каждый врач начнет работать в своем индивидуальном ритме и стиле. Информационная система, не подкрепленная действиями, теряет свою функциональность. Руководители, игнорирующие важные сигналы из системы, по сути, подрывают основу своей работы, однако продолжают управлять, опираясь на интуицию и случайные наблюдения, не всегда адекватно реагируя на изменения.
Электронная медицинская запись может использоваться, но не по своему прямому назначению. Вместо того чтобы использовать все возможности системы, руководители зачастую ограничиваются тем, что бросается в глаза. Такой подход приводит к тому, что система заполняется лишь информационным шумом, который отвлекает внимание и тратит время.
В такой обстановке информационная система не умирает полностью, но ее функционирование сужается до уровня отдельного лечащего врача, который постоянно сталкивается с электронной историей болезни. Однако, если руководители продолжают управлять, опираясь на устаревшие методы, врач использует систему лишь насколько позволяет его личная заинтересованность.
Полноценная оптимизация деятельности медицинского персонала возможна только тогда, когда главный руководитель начинает управлять, опираясь на точные данные из медицинских записей, действуя в рамках системы, а не в обход ее. Такой подход устраняет все вопросы о привычках и традициях, позволяя всем руководителям и персоналу говорить на одном языке и видеть конкретные результаты их работы.
Эффективность системы управления в медицинских учреждениях через сотрудничество с разработчиками
Первым и самым заметным результатом внедрения программного обеспечения является оптимизация работы всех участников лечебно-диагностического процесса. Разработчикам, осуществляющим внедрение системы, следует стремиться к немедленному достижению этого результата и последующему его развитию. Важно учитывать, что такие системы не просто улучшают существующие процессы, но полностью трансформируют каждый аспект лечебно-диагностической деятельности.
Преодоление сопротивления является неотъемлемой частью внедрения. Врачи обычно легче адаптируются к нововведениям благодаря четким указаниям главного врача об использовании только электронных медицинских записей. Они быстро убеждаются, что система упрощает их обыденную работу с пациентами, делая ее более удобной и понятной, минимизируя вопросы о старых правилах.
Для заведующих отделениями вхождение в систему сложнее, так как они привыкли к большей свободе в выборе методов управления. Убедить их в том, что система дает полный контроль над деятельностью врачей, может быть сложно, так как они считают, что уже обладают всей необходимой информацией. Первым шагом для них должно стать осознание того, что все пациенты и процессы находятся под наблюдением. Только после этого можно демонстрировать необходимость их личного участия в системе, чтобы эффективно использовать возможности автоматизированного рабочего места (АРМ).
Когда данные о первых неделях работы системы накопятся, можно продемонстрировать заведующим, какие новые возможности управления и анализа открываются перед ними. Это позволит успешно критиковать устаревшие правила и методы, которые больше не имеют смысла, и подтолкнет к отмене устаревших практик, которым врачи больше не будут следовать.
Главному врачу изменения даются тяжелее всего:
- Он также уверен, что знает все необходимое.
- Переход к управлению больницей через информационную систему меняет все аспекты его взаимодействия с подчиненными.
- Полное и своевременное использование данных увеличивает его личную ответственность.
- У него есть возможность оставаться при старых методах работы, несмотря на то, что врачи уже освоились с новой системой.
От разработчика требуется активно заинтересовать главного врача в том, что его участие в системе может значительно улучшить работу учреждения и его экономические показатели. Необходимо показать, как правильная оптимизация действий врачей, основанная на решениях и настройках первого руководителя, может привести к значительным улучшениям в медицинском и административном процессах. Это включает в себя пересмотр старых правил управления и контроля, замену их на систематизированные и автоматизированные подходы, которые позволяют повысить общую эффективность работы клиники.
Важно, чтобы руководители понимали, что обучение и адаптация к новой системе являются критически важными для всех участников процесса, не только для врачей, но и для административного персонала. Отличие от лечащих врачей состоит в том, что руководители не только получают новые инструменты для работы, но и возможность поставить перед собой новые управленческие задачи, которые не имели аналогов в их предыдущей практике.
Таким образом, успешное внедрение информационной системы в медицинском учреждении зависит не только от технической реализации, но и от готовности всех уровней управления к изменениям и активному использованию системы в повседневной работе. Это требует времени, терпения и усилий как со стороны IT-специалистов, так и со стороны медицинского и административного персонала клиники.