Выручка медицинского центра: планирование и z-отчет

Без тщательного планирования невозможно обеспечить эффективную работу и точность в расчетах доходов медицинского центра или клиники. Давайте разберемся в ключевых терминах, проанализируем Z-отчет и научимся его составлять.

Понимание Z-отчета в управлении медицинским центром

Термин «Z-отчет» происходит из области кассовых операций и представляет собой окончательную сумму выручки за определенный период (смену или месяц), которую фиксируют кассиры или администраторы при помощи кассового чека или контрольной ленты.

Средняя месячная выручка в клиниках или медицинских центрах варьируется от 600 000 до 2 500 000 рублей. Осознание того, что стагнация в деятельности бизнеса может привести к его постепенному снижению и последующему закрытию, подчеркивает важность постоянного стремления к улучшению финансовых показателей и развитию каждого сотрудника.

Роль в настройке и поддержании мотивации сотрудников играет руководитель или управляющий клиники, который должен быть хорошо осведомлен о финансовых аспектах учреждения. Основной индикатор эффективности работы медицинского учреждения — это выручка, или Z-отчет, который является фундаментом для мотивации персонала.

Для тех, кто стремится повысить эффективность своего медицинского центра и увеличить доходы, стоит рассмотреть использование специализированного программного обеспечения от «Клиника Онлайн». Этот инструмент предлагает автоматизацию большинства рутинных процессов, освобождая время сотрудников для улучшения обслуживания клиентов и повышения прибыльности бизнеса. Программа уже нашла применение в более чем 2500 салонах красоты по всей России, что подтверждает ее высокую эффективность.

Стратегии планирования и мотивации в медицинском центре

  1. Руководитель клиники лично берет на себя ответственность за формирование личных и коллективных целей в организации. Это ключевой элемент для создания эффективной системы мотивации сотрудников, которая должна быть ориентирована на достижение этих целей. Цели должны быть реалистичными и достижимыми.
  2. При разработке планов необходимо учитывать сезонные колебания бизнеса, поскольку доходы клиники значительно меняются в течение года. Существует два периода сниженной активности: с 10 января по 1 марта и с 15 июля по 20 августа, в то время как декабрь обычно является пиковым сезоном. Однако не следует принимать декабрь за базу при планировании следующих двух месяцев работы.
  3. В случае заметного снижения выручки, руководству следует увеличить расходы на рекламу для стимулирования бизнеса. Важно постоянно мониторить выручку как за каждый месяц, так и за каждую смену, анализируя количество оказанных услуг, количество чеков и среднюю сумму по чеку.
  4. Для качественной мотивации сотрудников необходимо регулярно проводить собрания в формате мини-тренингов. Эффективность таких мероприятий возрастает, когда они становятся регулярной практикой для всего коллектива.
  5. Еженедельные понедельные собрания посвящаются планированию и анализу выручки за прошлую неделю и месяц. Общая месячная цель по клинике определяется валовой прибылью, и это требование распространяется на всех сотрудников. Отдельно каждому сотруднику устанавливается индивидуальный план, который для новых сотрудников формируется через два месяца работы, исходя из среднего арифметического плюс 2,5%.
  6. Сотрудники, превышающие свой план более чем на 15%, получают новый план на 10-20% больше предыдущего. Тем, кто выполняет 100% плана, ставится увеличение на 5-10%, а тем, кто выполняет не более 85%, — рост на следующий период на 2,5%. Необходимость установления роста объясняется тем, что стагнация показателей говорит о снижении привлекательности специалиста для клиентов.
  7. Если сотрудник три месяца подряд не выполняет личный план, руководство должно рассмотреть возможность его дополнительного обучения или пересмотреть его присутствие в штате.
  8. Мотивирующим фактором для увеличения показателей выручки может стать проведение соревнований между сотрудниками, где выделяются не те, кто достиг наибольшей выручки, а те, кто показал наибольший индивидуальный рост по сравнению с предыдущим периодом.
  9. Особое внимание стоит уделить анализу выручки за несколько лет, если клиника функционирует дольше двух-трех лет. Это позволяет руководству выявлять сезонные тенденции и индивидуальные особенности бизнеса.
  10. Важно прозрачно демонстрировать всем сотрудникам статистику выручки, за исключением чистой прибыли, размещая её в доступных для персонала местах. Отдельно следует выделять данные о продажах сопутствующих товаров в разбивке по каждому сотруднику.
  11. Регулярное ведение такой отчетности становится ключевым для достижения максимальных результатов. Каждый сотрудник должен быть осведомлен о своих достижениях за отчетный период.
  12. Это особенно важно для новых членов коллектива, чтобы с самого начала воспитывать в них культуру работы по показателям.
  13. При планировании месячного или годового бюджета необходимо опираться на данные о валовой прибыли предыдущего года по месяцам или за аналогичный период, а также учитывать показатели последнего месяца для анализа текущих тенденций.
  14. Цели на предстоящий период следует формировать, исходя из предыдущих результатов, увеличив их на 20%. Такой подход обеспечивает реальность и достижимость целей, хотя они и кажутся амбициозными.
  15. При планировании общая цель по клинике должна составлять прирост в 30% к той реальной сумме, которая удовлетворит ожидания инвесторов или собственников на выходе.
  16. Отдельно стоит проанализировать z-отчеты по различным направлениям деятельности клиники, чтобы планировать рентабельность по конкретным услугам и направлениям.
  17. Регулярный анализ недельных z-отчетов позволяет корректировать текущие планы и адаптировать стратегии управления.
  18. Превышение плана по выручке должно стимулироваться премиями от 2 до 5% от личной выручки каждого сотрудника.
  19. В целом, результаты выполнения плана по выручке, разбитые по сотрудникам, должны рассматриваться как основной отчет, который определяет эффективность работы каждого из них.
  20. Отчет о выполнении плана по направлениям деятельности служит важным управленческим инструментом, который помогает директору выявлять ключевые и наиболее прибыльные аспекты деятельности клиники.
Изучайте новые направления
Подпишитесь на рассылку!
Ваша почта
Пожалуйста, введите корректный адрес email.
Вы должны согласиться с условиями для продолжения